生产计划管理涉及企业的哪些方面10篇生产计划管理涉及企业的哪些方面 生产计划管理制度第1页生产计划管理制度篇一：生产计划管理规定******铜业制品有限公司总办管字「2012」第003号【密级】机密□秘下面是小编为大家整理的生产计划管理涉及企业的哪些方面10篇,供大家参考。
1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期； 2、提高计划的执行力，严肃计划指令； 3、缩短产品生产周期，降低库存； 4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失； 5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；
生产计划管理制度 第 2 页 6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确； 7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值； 二、部门职责及权限：
一）、部门职责：
1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况， 合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划； 2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪； 3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关 部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议； 4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息
生产计划管理制度 第 3 页 及时反馈给业务员； 5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种 生产考核制度； 6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核； 7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责； 二）、权限：
1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行； 2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核； 3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调； 4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；
生产计划管理制度 第 4 页 5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的 20～40%的权力； 三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产； 四）、准时交货是生产计划部的最终目标； 三、生产订单管理流程：
1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员 2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员 3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货 期负第一责任，生产计划部负第二责任； 4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购； 5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、
生产计划管理制度 第 5 页 刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据； 6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生 产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同 XXX 产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效； 7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求； 8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车 间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控； 9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交
生产计划管理制度 第 6 页 货期，请在 24 小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法 解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。
四、生产计划管理和生产数据管理流程：
1、 生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间 主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天 8：00 收集前一日各车间机台生产日报表； 2、 生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时 到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决； 3、 各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产
生产计划管理制度 第 7 页 数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员； 4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品 交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责； 5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认 交货期，并以书面形式确认； 6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责； 7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计 划部，考核为提前 1 天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；
生产计划管理制度 第 8 页 8、补料流程：
1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定 并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门； 2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废 单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产； 9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明； 10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生 产计划部必须在接到投诉的 24 小时内做出回复； 11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求
生产计划管理制度 第 9 页 内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行； 12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面 信息，今后追究责任一切以书面信息为准； 13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理， 否则按默认处理； 14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严 禁等到交货期再反馈； 五、生产计划考核：
1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单 延误扣罚 20 元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过 24 小
生产计划管理制度 第 10 页 时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核； 2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12 小时内，新产品除外，若因采购确认时间 较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项； 3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货 10：00 界 定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人 10 元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门； 4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因， 无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各 30 元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门； 5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门 20 元/单；
生产计划管理制度 第 11 页 6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责 任检验员各 30 元/次，造成严重损失的按照相关制度执行； 7、涉及采购的应在接单 24 小时内填写《申购单》，采购部在 24 小时内发单到供应协作商，否则每单 罚款 10 元（新产品、新零件除外）； 8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在 24 小时内未及时处理或反馈给 上级领导的，扣罚生产计划部责任人 50 元/次； 9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣 罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50 元/次； 10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单 造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员 10 元/单；
生产计划管理制度 第 12 页 11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的 50%； 12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以 上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24 小时内无书面信息，扣罚业务员 10元/次，若造成损失由业务员承担； 13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务 员 50 元； 14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任； 15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极 反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人 50 元/次，造成重大损失的另外按损失费用的 10～50%考核；
生产计划管理制度 第 13 页 16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核； 17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部 经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按 100 元/单处理相关责任人； 18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行； ********铜业制品有限公司 总经办：
2012.2.20 呈报：总经理、副总经理张贴范围：公司各宣传橱窗 发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门 一线员工 印发 1 份存档 1 份 篇二：生产计划管理制度 鲁银粉末制品公司生产计划管理制度
生产计划管理制度 第 14 页 1 目的 理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。
2 适用范围 适用于公司生产计划的制定与控制。
3 职责 a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。
b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。
c）生产管理部、车间、供应部、销售部按照要求编制相关计划。
4 生产计划的类型 4.1 公司年度/月生产计划。
4.2 生产部月度/日滚动生产计划。
4.3 车间月度计划、班组计划/机台日滚动计划。
5 生产计划的编制、审批及发放 5.1 公司年度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司年度生产计划的编制、审批及发放
生产计划管理制度 第 15 页 a）公司年度计划由总经理组织采购部、销售部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年 12 月 10 日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产管理部根据会议精神于 12月 15 日前编制完成，经总经理审批于 12 月 20 日前下发执行。
b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。
c）公司年度计划必须反映公司年度计划总产值、总收入、总利润等目标、上下半年产值、收入、利润分布、产品大类（按客户分类或按齿毂类、结构件类、滑块类及其他等）产值、收入、利润分布等信息。
d）年度计划发放范围：董事长、总经理、采购部、销售部、生产管理部、财务部、各生产车间。
5.1.2 公司月生产计划的编制、审批及发放 a)、销售部负责客户订单的接收和合同的签订工作。销售部按照职责分工，每月 25 号前，要收集、汇总所有客户订单（新产品开发订单随到随收），并在接到客户的订单或合同后，在每月 26 号前，按本公司规范化的订单格式重新整理，填制成公司初步生产计划作业单，作业单项目主要包括订单号、客
生产计划管理...
2• 学习目的：• 通过本章的学习，要求了解：生产能力核定；企业生产计划的种类；生产作业控制和生产成本控制。
3• 掌握：市场经济体制下的企业生产计划的特点；单件生产类型的生产计划编制步骤和简单产品单件生产类型的生产计划；成批轮番生产类型的生产计划特点。• 熟练掌握：大量生产类型（存货生产方式）的生产计划的特点；提前期法的运用。
4第一节 现代企业生产计划管理概述第一节 现代企业生产计划管理概述• 一、现代企业的生产计划的特点
5• 我国由于较长时期实行计划经济，计划经济的观念至今还存在一定的影响。我国由于较长时期实行计划经济，计划经济的观念至今还存在一定的影响。• 现代企业生产计划与传统的计划经济体制下的计划相比，其本质的不同有着如下特点：现代企业生产计划与传统的计划经济体制下的计划相比，其本质的不同有着如下特点：
6㈠ 计划的基础• 现代企业的生产计划是建立在对市场需求预测和销售计划的基础上，以满足市场需求为目标的。• 而在计划经济体制下，企业生产计划编制的主要依据是国家计划。
7( 二) 计划的侧重点• 现代企业注重于对计划变更和调整方法的研究。• 在市场经济体制下，市场销售量的波动性和生产过程要求的均衡性这对矛盾始终存在，计划变更和调整的方法是个难点，必须加强其研究工作。在市场经济体制下，市场销售量的波动性和生产过程要求的均衡性这对矛盾始终存在，计划变更和调整的方法是个难点，必须加强其研究工作。• 计划变更和调整是需要成本的。
8• 美国有人提出用两种战略来解决这个困难，一是所谓“均衡战略”，即用调节库存量来适应销售量的波动，而使生产处于均衡状态；二是所谓“追赶战略”，即使生产量随销售量的波动而波动，而不断地变更生产计划。
9• 企业选择何种战略的依据就是分析和比较两种费用，即库存费用和变更计划费用的大小。在美国，变更计划费用包括临时雇工费用、解雇工人失业津贴、工人加班费用、取消采购合同赔偿费用等。企业选择何种战略的依据就是分析和比较两种费用，即库存费用和变更计划费用的大小。在美国，变更计划费用包括临时雇工费用、解雇工人失业津贴、工人加班费用、取消采购合同赔偿费用等。• 美国人一般认为“均衡战略”可以充分利用设备、人力比“追赶战略”有一定的优点。美国人一般认为“均衡战略”可以充分利用设备、人力比“追赶战略”有一定的优点。
10• 目前，为什么我国许多劳动密集型的私营企业在订单减少时，往往采用辞退工人的办法？目前，为什么我国许多劳动密集型的私营企业在订单减少时，往往采用辞退工人的办法？
11• 另外采用近细远粗不断滚动的“滚动计划方法”也是经常采用的生产计划变更和调整的方法。另外采用近细远粗不断滚动的“滚动计划方法”也是经常采用的生产计划变更和调整的方法。
12(三)计划工作的重心• 现代企业计划工作的重心也从原先的计划平衡转变为多方案的优化和决策。• 市场经济下的现代企业的生产计划工作，面临两大新情况，市场需求的不确定性和企业拥有最大的生产经营自主权，使计划工作重点转变为多方案的优化和决策成为必要和可能。市场经济下的现代企业的生产计划工作，面临两大新情况，市场需求的不确定性和企业拥有最大的生产经营自主权，使计划工作重点转变为多方案的优化和决策成为必要和可能。
13(四)计划工作的范围• 现代企业扩大了生产计划工作的范围，如增加了生产能力计划(Capacity
Planning)等。现代企业扩大了生产计划工作的范围，如增加了生产能力计划(Capacity
Planning)等。• 正是由于上述两大新情况，使企业改变自己的生产能力不但是必要的而且变得比较简单易行。正是由于上述两大新情况，使企业改变自己的生产能力不但是必要的而且变得比较简单易行。
14• 企业扩大生产能力的方法很多，如依靠自身的力量进行固定资产的投资；租赁固定资产；对生产任务进行外协；甚至可以进行外包或转包。• 另外，由于实行了现代劳动人事制度，使企业处理职工数量方面也有了较大的余地。另外，由于实行了现代劳动人事制度，使企业处理职工数量方面也有了较大的余地。• 因此，企业有可能和必要根据市场的需求来制定企业的生产能力计划。因此，企业有可能和必要根据市场的需求来制定企业的生产能力计划。
15二、企业生产能力的核定• ㈠ ㈠ 企业生产能力的概念• 请问现在大家头脑里企业生产能力的概念是什么？请问现在大家头脑里企业生产能力的概念是什么？
16• [美] E · E 小亚当 把生产能力定义为“是一个公司把资源转变为产品和服务的最大生产率或转化能力。”E 小亚当 把生产能力定义为“是一个公司把资源转变为产品和服务的最大生产率或转化能力。”• 我们的定义：企业的生产能力是指企业把资源转变为产品和服务的最大转化能力。
17• 影响生产能力的因素：生产性固定资产、劳动对象、劳动力、资金等。• 对于大多数企业而言，采用机器设备是现代企业的主要标志，生产能力的核定实际上是指设备能力的核定。
18㈡ 企业生产能力的核定• 1.设备（台组）生产能力的核定M = F · S · P PM M——某设备台组生产能力F某设备台组生产能力F——计划期单台设备的有效时间S计划期单台设备的有效时间S——设备数量P---单位设备单位时间的产量定额设备数量P---单位设备单位时间的产量定额• 例5-1
19设备组名称设备台数工作班数计划检修时数全年有效台时 单位时间产量定额设备组生产能力① ② ③ ④ ⑤设备组名称设备台数工作班数计划检修时数全年有效台时 单位时间产量定额设备组生产能力① ② ③ ④ ⑤= ②×306 ×15.5－④⑥ ⑦ －④⑥ ⑦=⑤×⑥车工组⑤×⑥车工组15 2 1145 70000 1 ．5 105， ，000铣工组铣工组17 2 1381 79250 2 158， ，500磨工组磨工组9 2 687 42000 1 42 ，000
20• 还可以按作业场地生产能力和劳动能力等因素来计算。还可以按作业场地生产能力和劳动能力等因素来计算。• 以上适用于单一品种生产条件时，当一种设备生产多种规格产品时，可选择代表产品来计算生产能力，将其它产品换算成同一产品的产量来计算。以上适用于单一品种生产条件时，当一种设备生产多种规格产品时，可选择代表产品来计算生产能力，将其它产品换算成同一产品的产量来计算。
212． ． 全 企业生产能力的核定• 先核定班组、工段、车间等各环节的生产能力，综合平衡后再核定企业生产能力。• 综合平衡主要包括：• 各个基本生产车间之间的生产能力平衡；各个基本生产车间之间的生产能力平衡；• 基本生产车间与辅助生产车间之间的生产能力平衡。基本生产车间与辅助生产车间之间的生产能力平衡。
22• ①当基本生产车间之间生产能力不一致时,整个基本生产部门生产能力通常按主导生产环节来确定，主导生产环节一般是建设时间长、投资大的环节。①当基本生产车间之间生产能力不一致时,整个基本生产部门生产能力通常按主导生产环节来确定，主导生产环节一般是建设时间长、投资大的环节。• ②基本生产部门与辅助生产部门之间的生产能力不一致时，一般按基本生产部门的能力来确定。②基本生产部门与辅助生产部门之间的生产能力不一致时，一般按基本生产部门的能力来确定。
23• 对联合企业的生产能力，一般按不同产品、不同生产阶段来计算。冶金联合企业，可分别计算采矿能力、选矿、冶炼能力等。对联合企业的生产能力，一般按不同产品、不同生产阶段来计算。冶金联合企业，可分别计算采矿能力、选矿、冶炼能力等。
24第二节 企业生产计划种类• 现在看来，许多国家(地区)对于生产计划的含义和名称没有统一。现在看来，许多国家(地区)对于生产计划的含义和名称没有统一。• 有的把生产计划当作一个生产计划体系，内容包括本节所列的各种计划。有的把生产计划当作一个生产计划体系，内容包括本节所列的各种计划。• 有的把它理解为对产品出产进度的安排，本节中除非特指，一般均采用后者的含义。有的把它理解为对产品出产进度的安排，本节中除非特指，一般均采用后者的含义。
25一、产品出产进度计划( 生产计划)• 其指在开始生产前，将所欲生产之产品品种、数量、价格及生产方式、期限、编制成一最经济、最合理的预定的计划。• 它是建立在企业利润计划和销售计划的基础上，主要内容是产品出产进度的安排。• 生产计划一般有年度生产计划、月度生产计划，部分企业还有旬生产计划。
26㈠ 年度生产计划• 它是为了完成年度的利润计划，以年度销售计划，长期生产能力计划为基础，考虑到产品的库存标准、新产品更换计划和每月开工均衡等，并与销售部门、技术部门和生产车间协调之后，再正式决定年度生产计划。它是为了完成年度的利润计划，以年度销售计划，长期生产能力计划为基础，考虑到产品的库存标准、新产品更换计划和每月开工均衡等，并与销售部门、技术部门和生产车间协调之后，再正式决定年度生产计划。
27• 对于流程式生产企业（存货生产方式）其年度和月度生产计划可制定得细些（精确些）。• 对于加工装配式生产企业（订货式生产），由于其严格按订单进行生产，年度生产计划只能制定得较粗（不太精确）。
28• 在对所需生产能力变动不大，而从利润计划来看又有问题时，可调整销售计划，并在充分考虑能力和负荷的平衡之后，重新作出计划。在对所需生产能力变动不大，而从利润计划来看又有问题时，可调整销售计划，并在充分考虑能力和负荷的平衡之后，重新作出计划。
29㈡ 月度生产计划• 将月度订货与月末库存量和中期生产能力计划加以对比，可以大致确定月度生产计划。将月度订货与月末库存量和中期生产能力计划加以对比，可以大致确定月度生产计划。• 在接受订货数量和生产能力有差异时，可采取两种方法进行调整，即或把生产任务推迟到下个月，也可用加班方法，或临时的增加库存。在接受订货数量和生产能力有差异时，可采取两种方法进行调整，即或把生产任务推迟到下个月，也可用加班方法，或临时的增加库存。
30㈢ 临时生产计划• 临时生产计划因来自临时发生和生产任务的需要，一般由如下情况造成：临时生产计划因来自临时发生和生产任务的需要，一般由如下情况造成：• 已经完成的生产合格产品因顾客临时要求有变更需要；已经完成的生产合格产品因顾客临时要求有变更需要；• 突发和一般事故导致生产临时中断，如停电、自然灾害等；突发和一般事故导致生产临时中断，如停电、自然灾害等；
31• 人力资源突发变故；• 生产设备的突发故障；• 因材料不齐备而事后追加；• 临时制作样品；• 生产成品经检验机构确定为不合格，需要返工等。生产成品经检验机构确定为不合格，需要返工等。
32• 临时生产计划一经确定，也必须认真实施，它是对周、日生产计划的有效延伸，并在一定程度上补充了它们的不足。临时生产计划一经确定，也必须认真实施，它是对周、日生产计划的有效延伸，并在一定程度上补充了它们的不足。
33二、日程计划• 日程计划是为了保证产品的交货期，按照产品加工顺序，以日(少数以小时)为时间单位，妥善安排各生产阶段各工序的开始和结束日期的计划。• 它是生产计划的具体执行计划，类似于以前的生产作业计划。它是生产计划的具体执行计划，类似于以前的生产作业计划。
34• 一般可以根据标准生产周期， 逆工艺顺序推算 ，求出生产阶段或工序的开工和完工日期，即可编制出产品制造过程的日程计划。• 日程计划一般用甘特图或网络图来表示。日程计划一般用甘特图或网络图来表示。• 日程计划一般也可分为：大日程计划、中日程计划、小日程计划。
35三、生产能力计划• 生产能力计划是指一种决定需要多少人力、设备和物资(能源)来完成生产任务的过程。也即企业根据生产任务(预测或已有订货)来主动调整自身生产能力的过程。
36• 现代企业的生产能力变更方案必须在分析成本、利益、风险的基础上才能实行，一般以自身效益的最大化为总目标。• 生产能力计划一般可分为长期、中期和短期生产能力计划。生产能力计划一般可分为长期、中期和短期生产能力计划。
37㈠ 长期生产能力计划• 计划跨度一般2—3年，它是决定工厂生产能力的基本计划阶段。3年，它是决定工厂生产能力的基本计划阶段。• 它是以固定资产(厂房、设备)为中心的。它是以固定资产(厂房、设备)为中心的。• 至于对人员方面，则要对工时估计和工人录用方针加以研究。至于对人员方面，则要对工时估计和工人录用方针加以研究。
38㈡ 中期生产能力计划• 一般为半年至一年，它是以达到工厂的最优开工率为目标。一般为半年至一年，它是以达到工厂的最优开工率为目标。• 它的主体－－人员计划（按长期生产能力计划中准备的设备为前提的）。它的主体－－人员计划（按长期生产能力计划中准备的设备为前提的）。• 它具体决定人员定期调动及录用计划。• 这也是部分修改设备计划、研究订购物资的方针。这也是部分修改设备计划、研究订购物资的方针。
39㈢ 短期生产能力计划• 一般1— 3个月。• 它主要是为了有效地利用潜在能力对生产进行各种具体部署，人员和物资可与日程计划配套，对设备仅作工序上的改善。它主要是为了有效地利用潜在能力对生产进行各种具体部署，人员和物资可与日程计划配套，对设备仅作工序上的改善。
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41四、人员计划• 人员计划主要包括：• 各部门、各车间各种人员的配置计划；各部门、...
1 生产计划管理的基本概念 生产计划管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。生产计划包括三个方面：
1.1 生产计划的编制 生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高企业的竞争力和效益。
1.2 生产计划的实施和控制 生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3 生产计划的统计与分析 生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2 生产计划管理现状与存在的问题 2.1 投产时间滞后、生产加工周期无法保证 目前，各企业生产部门投产的依据是以与订购单位的签定合同为准，但由
于种种现实原因，合同的签订过程是一个相对复杂的过程，签订时间也总是相对滞后，这种起点滞后的状态造成了我们正常生产加工周期无法保证的局面。从投产开始，由于时间已经不能正常保证，再加之基础数据的缺乏、过程控制监管不到位，大家虽然加班加点，疲劳作战，但仍然错误难免，给计划部门造成了非常被动的局面。
2.2 生产计划管理流程不规范、奖惩不分明 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。再加之因为没有完善的管理流程制度，将直接影响事态变化的不同，这种随意的处理问题方式，没有说服力、不能做到严格按流程办事。同样的问题，因为参与人之间个性和思维方式的不同，将会出现不同的处理结果。
2.3 信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少 面对企业里各方面的信息，由于没有一个共同的语言环境和平台，造成计划投产部门、生产厂、工艺编制中心、物资供应中心、及相关专业科室各自为政。同样的产品、同样的数据信息，却因为信息不能共享、软件互不兼容等问题而需要多个部门重复输入。这种工作现状导致各个部门之间的工作衔接非常困难，再加之数据信息质量参差不齐、数据准确性不能保证，造成了人力、精力包括财力等诸多方面的浪费。
3 企业生产计划管理的改进对策 3.1 加强计划控制性管理 一切以生产计划为源头开展工作，强调生产计划的严肃性。按定期产品投产前确认会议、物料控制会议、品质控制会议的方式导入。
一是生产推进会议。当接到订单后启动，由项目推进担当做出总的推进计划，各职能部门根据总推再做出各自的具体实施项目完成计划。定期（每天、每周）举行确认会议，报告各职能部门的项目完成情况，形成整体的控制局面。
二是物料控制会议。采购部在生产开始前一个月，每周报告物料采购到位情况。特别对是长纳期部品的状况把握，以便有时间进行协调与处理。生产前半个月，每周报告二次物料到位状态，各生产区间在生产前一周开始，每天统计不足物料清单交采购部，采购部与生产部门核对物料到位准确性，确保物料及时到位，并情报共享。外协、外购件在生产前 10 天必须回厂，以确保有足够的检查时间与品质处理调整时间。装配生产开始前一周物料集结，每天报告物料不足情报。
三是品质控制会议。一是每个生产现场必须设定专项看板。内容包括管理的物料清单、生产进程状况、问题点汇总表。二是《问题点汇总表》统计内容包括生产过程中所有的问题与疑问。含来料不良、尺寸超差等质量问题，同时也包括生产过程中出现的定位困难、无工装作业问题，工艺没有明确加工顺序与步骤，图纸不能理解与错误，加工不到位，装配困难等一系列问题。三是生产开始后，每周定期召开品质专题会议，对提出的问题点进行通报、分析，研究对策，找出解决方案。另外，生产部随时报告生产进程情况。
3.2 物控功能的运用 第一，对在库物料进行 A、B、C 管理，分关键、稍次要、次要件进行盘点。建议对专项生产部品设定专项管理台账，并每天进行更新与维护，以便核对账物一致性，提前发现短缺物料，找出解决办法，同时也可以起到提醒生产的作用。确保物流适时动态地得到反映。
第二，对生产计划的售后服务用部件建立相应的报、批、领流程，对通用部件可设定一定的安全库存，对专项部品及仕向部品必须判定后期的采購能否满足生产，不能满足生产时，生产计划需提出应变方案，做成对应计划提供高层、营销判定。
3.3 加强生产计划管理基础建设 收集、整理和核实督促所属企事业单位建
立新的生产计划管理运行模式下各自所需的的各种基础数据和信息，及时、准确地了解和掌握各个成员单位的基础管理、合同管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理等生产运营情况。帮助其完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的生产有效推动做好充分的准备，为进一步推行新型管理打下并积累一定的基础。准确的各项指标，将是及时组织、实施和考核整个系统生产计划运行过程的最有力依据。
3.4 创新、优化生产计划管理流程，向提高生产力要效益 创新是前进的根本动力，只有不断的创新观念、创新思路、创新办法，加快探索与形势相适应的工作思路、工作体制和工作方法，不断促进理论创新、体制创新和工作创新，从而推动生产计划管理有新提高、新台阶，使生产计划管理更加突出时代性、把握规律性、富于创造性，不断取得新的成绩。
4 结束语 生产计划执行过程是一个企业资金流、物流、信息流统筹的过程，将直接影响对客户需求的满足，生产效率的提高，生产成本的降低。对生产计划执行过程的改善和对生产计执行效果的提升可影响企业的综合力。？生产计划执行效果的好坏，直接反映团队协同力的高低。一个部门的机能与能力是有限的，好的方案与计划必须依赖相关部门的支持。？在工作中不要仅站在本部立场上单独考虑问题，还要多与相关部门协调与沟通，理解并掌握相关部门的运作流程与方法，根据实际情况作出协调与变通，制订适合自身的、科学可行的生产计划。
参考文献 [1]张群.生产与运作管理[M].北京：机械工业出版社，2008. 来源：中国科技博览 2017 年 6 期 作者：刘锋
生 产管理概要生 产管理概要
生产的本质运用材料(Material)、 机械设备(Machine)、 人(Man)、 结合作业方法(Method)， 使用相关检测手段(Measure)，()使用相关检测手段(在适宜的环境(Environment)下， 达成品质(Quality)、 成本(Cost)、 交期(Delivery)，谓之生产。)运用“5M1E”达成“Q、 C、 D”的活动
QCDQCD人Man机Machine环境Environment料Material法Method测Measure
生产管理的范畴管理方法工程管理品质管理成本管理作业管理第一次管理①②③④•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持管理目标设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第二次管理⑤⑥⑦•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理
生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标存货控制质量控制进度控制成本控制人员绩效评估
PSI计划体系PSI计划体系--销售与生 产的有效链接
销售与生产运作流程图订单销售部生管部•产品/工艺图•材料表•生产程序单生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、 机器设备计划•材料需求计划材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门
产销协调方式客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门⑴⑵⑶⑸⑹⑺⑷⑻⑴订单下达⑶订单通知⑸交期变更通知⑺制造命令⑵交期回复⑷交货期确认/通知⑹交期变更协调/确认⑻生产变更通知
销售/生产/出货计划的协调----PSI综合计划体系P:production（生产）Sl （销售）S:sales（销售）I:inventory（库存）
滚动滚动PSIPSI计划（计划（Rolling PSIRolling PSI）
）实施计划实施计划预计计划预计计划实施计划实施计划预计计划预计计划实施计划实施计划预计计划预计计划滚动滚动PSIPSI计划的优点：计划的优点：1 1）
计划具有远见性与严肃性，）
计划具有远见性与严肃性， 2 2）
按期滚动计划， 保持了 生产计划的衔接， 使生产具有连续性与稳定性。了 生产计划的衔接， 使生产具有连续性与稳定性。）
按期滚动计划， 保持3 3）
滚动计划从实施计划到预计计划， 不断根据市场条件、）
滚动计划从实施计划到预计计划， 不断根据市场条件、客户 需求、 库存状况加以调整， 提高了 计划的准确性。客户 需求、 库存状况加以调整， 提高了 计划的准确性。
Rolling PSI计划表□外销产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：
□内销编制日期：年月日说明：
1、 计划周期：
三个月（季）
为一期， 每月计划一次；2、 计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。
Rolling PSI定期商讨会资料准备销售部门1、 销售及业务状况务状况；2、 出货状况及客户要求。生产管理部门1、 生产计划及生产异动状况状况；2、 产能负荷状况；3、 物料需求及进料状况。其他部门有关人员、 设有关人员备、 材料……等产销事项。会议检讨内容设1、 PSI计划的最终确定2、 PSI达成的问题点、 课题确定3、 生产构造的确定
生产计划的内涵一方面：
为满足客户要求的三要素“交期、 品质、 成本” 而计划；一方面：
使企业获得适当利益， 而方面：
使企业获得适当利益， 而对生产的三要素“材料、 人员、 机器设备” 的适切准备、 分配及使用的计划。
生产计划的任务1、 保证交货日期（客户原点）
；2、 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）
；（负荷）
；3、 作为物料采购的基准依据；4、 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、 作业人员与机械投资的依据。
生产计划的用途1、 物料需求计划的依据；2、 产能需求计划的依据；3其他相关事业计划的制定依据3、 其他相关事业计划的制定依据。 人员需求计划 投资计划 费用计划
生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、 产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、 半年周、 月月份生产计划产品别、 零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、 零件别周日日生产计划产品别、 零件别日小时
销售别、 产品别生产计划表月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：
□内销□外销日期：年月日共页第页说明：
1 、 生产计划周期：
3 ~ 6 个月；2 、 编制日期：
每月2 5 日提出；3 、 批量：
订单号、 计划批量。
月 份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：天日期：年月日共页第页
生产日程表日至月日序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日期：年 月日共页第页
生产计划的内容1、 生产什么东西—产品名称、 零件名称；2、 生产多少—数量或重量；3在哪里生产部门3、 在哪里生产—部门、 单位；4、 要求什么时候完成—期间、 交期；单位
生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、 余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。材料、 零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、 供给分区；⑶批量大小、 产出率日 程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、 订购量；⑷安全库存、 最高库存、 最低库存。上述计划标准， 每逢变化时， 应及时修正并予维持！
产品出货日期产品生产日期计执生产计划应满足的条件1）
日程零件生产时期零件采购日期划行以出货日为“基准” ！
！
生产计划应满足的条件2）
能力生产能力生产能力生产组织形式产品特征原材料性质设备与场地人力水平管理水平
计划体系 的基础1)工序标准--工序标准
工序标准决定产品加工所需的加工顺序、 方法及条件， 是计划标准的中心项目。工序标准的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料⑴即要考虑加工使用的材料、 机械、 工具等作业条件， 又要找出最适合、 最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化， 将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。机械工具
工序标准的内容标准途程（SOP）1 、 加工顺序的作业及内容；2、 装配作业的顺序及零配件构成；3、 加工作业所需的人员及技能；4、 加工作业所需的机器设备（工具、模具）
及其能力模具）
及其能力。标准材料表（BOM）使用的材料、 材质、 尺寸/规格、 型号等其他条件其他条件标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）加工批量、 生产场所、 制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/ 资料， 就各项目分别设定
工序标准的要点1、 充分考虑Q、 C、 D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、 “D”交期的宽裕、 设备的限制如何等。2、 加工方法的合理化余地3、 作业分割与制程组合的合理化余地4、 重视加工设计的检讨为降低成本， 尤其要重视经济性的检讨。
工序标准的编制须对下列内容进行规范:1、 加工工序的顺序；2、 各工序的作业内容；3、 各工序的标准时间；4、 各工序使用的机器设备、 必要的工具；5、 各工序必需的作业人员及技能要求；6、 所需材料规格、 尺寸等；7、 缓急顺序；8、 其他必要事项。
简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、 工具作业人员准备主体01画线石笔、 直尺10分1分0202切断切断切断机切断机10分10分1分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、 弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、 折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3× 3.52机械专用
计划体系 的基础2)负 荷计划检讨--负 荷计划检讨
负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）
， 在生产计划里只是基本的机能。
此计划为追求计划里只是基本的机能工作量（负荷）
与能力（人、 机）
的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行， 有一可靠的负荷计划是必不可少的。此计划为追求
负荷计划的目的和标准一、 目的1、 负荷、 能力的实态把握；2、 确保生产量与交期的对策与警报；3、 维持生产的适当作业率。二计划标准二、 计划标准1、 基准负荷每个产品别、 工序别的平均工时（基准负荷工时）
。2、 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。
负荷计划的要点1、 负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、 追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形， 尤其是重要的工序。3、 使日程别（间）
的负荷变动小。实际作业中， 每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划， 须考虑可能出现的负荷量的误差。
生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）
数间×开工率×人员或机械（台）
数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）
负荷计划步骤1、 依产品别、 制程别计算出负荷；2、 依机械（人员）
别、 制程别作负荷合计；3进行负荷能力的比较3、 进行负荷、 能力的比较、 分析；4、 对负荷、 能力进行调整， 使之一致。分析
生产能力不足时的对策---生产构造检讨1、 加班以增加能力；2、 外协支援；3调整日程计划3、 调整日程计划， 部分工作后推；4、 增加零时用工；5、 长期连续状态下， 计划增加人员/设备。部分工作后推
案例：
月 份生产计划表拟定部门:生产部日期:2002年3月25日项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计80802862862 025011611624624628028082822 62762902906868期间:2002年4月至2002年6月负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)× 10(H)× 作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期:审核:编制:
订单式生 产计划订单式生 产计划
个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、 个别订货生产是按客户的订单， 展开设计生产的形态， 其工作的性质， 依客户要求的品种、 规格、 交期、 价格而定；2、 通常客户对交期的要求严， 且每次下的订单同以前完全样的产品不多单同以前完全一样的产品不多， 虽非完全是新产品， 但都可能有新的设计， 大小、 尺寸、 形状多少有所改变；3、 物料采购的前置时间较长；4、 订单量多少不一， 工作负荷变动大， 外包的情形多。虽非完全是新
个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产型预估（计划）
生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求， 变化多考虑多数的顾客， 事先确定生产的反复性因规格等变化多， 所以小连续性、 反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、 零件， 有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、 在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置， 使之具有通用性依加工系列、 产品形状的生产线别组成的情形较多
个别订货生产计划程序订单存量记录产能负荷调整生产计划物料管制记录日程计划工序标准
日 程计划日 程计划
日程计划•日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一， 如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、 不同产品、 批量的衔接等， 都是日程计划要明确的事项或中心内容划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系， 要使这个体系能顺畅运作， 就得有系统的生产日程计划和安排， 以为各部门生产提供依据， 各部门乃至全面运作才可能有序、 高效。•
生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)
生产日程计划体系生产计划月生产计划出货计划基准日程(生产计划)(生产日程)周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(制造日程)(操作日程)
生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)负荷计划(调整)生产能力负荷基准编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产
计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估
日程计划追求的目标1、 缩短生产周期；2、 减少在制品；3作业的稳定及效率的提升3、 作业的稳定及效率的提升；4、 对最终产品组合装配的同步化。
日程计划拟定的考量点一、 以客户要求为中心来确定1、 按客户要求交期的先后顺序；2今后的销售预定或出货预定做比较2、 今后的销售预定或出货预定做比较， 必要的产品先安排。二、 以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品， 以连续生产来考虑， 把准备/辅助时间降到最低。必
日程计划的拟定要点在确认...
4 生产计划导论
生产的本质
生产管理的范畴
生产管理者的职责
5 企业的生产流程
企业的 生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期
6 生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理第一次管理 第二次管理第二次管理 ① ①
② ②
③ ③
④ ④
⑤ ⑤
⑥ ⑥
⑦ ⑦ • 交期确实 • 生产迅速 • 品质提高 • 品质均一 • 降低生产成本 • 成本维持 • 作业标准设定 • 标准时间设定与标准维持 • 各种生产主体的 充分配置与维护 • 物料准备与供应 • 物料的合理使用 • 企业的全面性管理 管理方法
管理目标
7 生产管理人员的主要工作职责 计划 组织 布置 领导 控制 生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度 集权程度 对外承包 加班 设备调度 生产设备 生产人员配备 日程安排 激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估 存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
8 产品计划与预测
概述
生产能力（负荷计划）
生产计划和控制
主生产计划
生产计划的优化方法
9 生产计划的任务 1 、要保证交货日期与生产量； 2 、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3 、作为物料采购的基准依据； 4 、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5 、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
10 生产计划的种类 划分种类 对象 期间 期别 大日程 （长期）
长期生产计划 产品群 2~3 年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1 年 月 中日程 （中期）
3~6 月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 月 日 小日程 （短期）
周生产计划 产品别、零件别 周 日 日生产计划 产品别、零件别 日 小时
11 生产计划的内容 1 、生产什么东西— 产品名称、零件名称； 2 、生产多少— 数量或重量； 3 、在哪里生产— 部门、单位； 4 、要求什么时候完成— 期间、交期；
12 计划生产型的系统构成 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估
13 生产计划的标准 作业计划的标准 ⑴作业及加工的场所； ⑵作业及加工的种类、 顺序； ⑶标准工时等。
制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工制程别的能力 基准； ⑵作业及加工制程别的负荷 基准。
日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率 拟定库存计划的标准 ⑴ 库存管理分区； ⑵ 订购周期； ⑶ 订购点 、 订购量； ⑷ 安全库存 、 最高库存 、 最低库存 。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
14 各生产相关计划要点
产品开发计划
考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
过程计划
从过程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。
人员计划
现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。
负荷计划
在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。
库存计划
可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。
出货计划
依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。
用料计划
依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。
外协计划
15 负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。
为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。
16 生产能力不足时的对策 1 、加班以增加能力； 2 、外协支援； 3 、调整日程计划，部分工作后推； 4 、增加零时用工； 5 、长期连续状态下，计划增加人员/ 设备。
17 过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。
过程计划的目的有二：
⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；
⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
18 过程计划的内容 标准过程（SOP ）
1 、加工顺序的作业及内容； 2 、装配作业的顺序及零配件构成； 3 、加工作业所需的人员及技能； 4 、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准工时（ST ）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
标准材料表（BOM ）
使用的材料、材质、尺寸/ 规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
过程计划是根据产品的设计图纸/ 资料，就各项目分别设定
19 生产计划和控制
1 1 、生产计划系统：
A. 生产计划组成：
需求预测、中期生产计划、生产作业计划、材料计划、设备计划、新产品开发计划
B. 生产计划作用：
充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种、按期限地完成订货合同，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益，增加利润。
20 生产计划和控制
2 2 、生产计划的层次：
层次 项目 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长（>=5年）
粗（年）
企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中（1年）
中（月、季）
工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用 短（月、旬、周）
细（工作日、班次、小时、分 车间、工段、班组 详细 低 底层、车间领导 日常活动处理
A. 不同生产计划的特点
21 生产计划和控制
B B 、生产计划的层次：
长期生产计划：（战略计划）
进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。
中期生产计划：（年生产计划）
在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度指标。
短期生产计划：（生产作业计划）
直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一细节，使之紧密衔接，以确保用户要求的质量、数量和交货期交货。
22 生产计划和控制
3 3 、年生产计划
A. 年生产计划的主要指标
品种指标
（生产什么？）
产量指标
（生产多少？）
质量指标
（合格品率、废品率、返修率等？）
产值指标
（利润多少？）
产出期
（何时交货？）
23 生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划( 调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准
24 生产计划量的确定 生产计划量= 该 该
期
间 销售计划量 ＋ ＋
期末产品 库存计划量 －－ 期 期
初 产品库存量
25 生产计划内容及订立依据
说明 种类 计划内容 订立计划依据 注意事项
3~6 个月生产计划 1 、各月份、各规格/ 机种及销售别的生产数量； 2 、批量。
1 、订货记录； 2 、成品库存政策； 3 、各种产品月份批生产数量。
1 、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2 、每月至少修订一次计划。
月份生产计划 1 、当月各规格/ 机种生产数量及生产日期； 2 、生产别部门/ 单位； 3 、批量。
1 、3~6 个月生产计划； 2 、订货记录； 3 、紧急订单； 4 、成品库存政策； 5 、当月份各种产品生产数量及日期。
1 、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2 、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。
26 月份生产计划的拟定
月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：
1 、产品的变更； 2 、库存的调整； 3 、销售计划的修订； 4 、生产能力的变化。
27 日程计划
日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。
28 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 ( 生产管理)
( 成本管理)
( 品质管理) ( 产品管理)
( 设备管理)
( 制程管理)
29 生产日程计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划( 制程别) ( 作业日程表) 日生产命令( 作业别) ( 生产日程表) 出货计划 基准日程 1. 标准工时表 2. 途程表 3. 产能负荷分析表 ( 生产计划)
( 生产日程)
( 制造日程)
( 操作日程)
30 日程计划拟定 1 、决定基准日程
按作业的制程别/ 材料别表示开工及完工时期的基准/ 先后顺序。
2 、决定生产预定
依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。
3 、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4 、前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。
31 日程计划实施步骤 1. 依生产计划决定月别生产计划； 2. 依基准日程决定产品开工及完工日； 3. 确定个别制程的标准加工时间； 4. 依制程资料及机器/ 人工负荷决定各制程开工及完工时间； 5. 以生产日程表明确产品开工及完工日； 6. 以作业日程表明确作业/ 机台别开工及完工日； 7. 确认日程计划的前期生产准备； 8. 必要时，调整/ 修订日程计划。
32 影响日程计划的因素 1. 紧急订单的处理； 2. 客户订单及需求的稳定性； 3. 长、短期订单的搭配； 4. 季节性的变化； 5. 制造过程的安排； 6. 生产状况的确实掌握； 7. 设备、材料、人员的稳定性； 8. 存货调整的必要性。
33 日程计划追求的目标 1 、缩短生产周期； 2 、减少在制品； 3 、作业的稳定及效率的提升； 4 、对最终产品组合装配的同步化。
34 日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1 、按客户要求交期的先后顺序； 2 、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。
二、以生产效率为中心来确定
分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/ 辅助时间降到最低。
35 日程计划的拟定要点
在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：
1 、能力的保证； 2 、对紧急生产量及作业的对策； 3 、对计划变更的考虑及贯彻； 4 、日程计划实施部门的工作计划； 5 、与业务、研发/ 生技、资材等相关职能部门的合作。
36 产能计划與生产进度控制
37 明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
38 销售与生产运作流程图 订单 业务部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 • 产品/ 工艺图 • 材料表 • 生产程序单 • 机器负荷表 • 人力记录 • 人工、机器设 备计划 • 材料需求计划 • 工作进度计划 • 前期准备工作
39 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 ⑴ ⑴ ⑵ ⑵ ⑶ ⑶ ⑷ ⑷ ⑸ ⑸ ⑹ ⑹ ⑺ ⑺ ⑻ ⑻ ⑴ 订单下达
⑵交期回复 ⑶订单通知
⑷交货期确认/ 通知 ⑸交期变更通知
⑹交期变更协调/ 确认 ⑺制造命令
⑻生产变更通知
40 定期产销协调会议制度 资料准备
会议检讨内容
销售部门 1 、销售及业 务状况； 2 、出货状况 及客户要求。
生产管理部门 1 、生产计划及生产异动 状况； 2 、产能负荷状况； 3 、物料需求及进料状况。
其他部门 有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
1 、上一周产量报告； 2 、产量差异原因及分析； 3 、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4 、业务动态情况及协调事宜。
41 日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 产销 1 、产能设定 2 、最佳排程 3 、用料计划 4 、产销控制 (A) (a) (B) (b) (C) (c) (A)1. 订单
2. 变更单
(a)1. 交期答复
2. 变更协调
(B)1. 销售目标
2. 销售计划
3. 订单变更通知
(b)1. 订单内容不明反应
2. 交期安排、异常反应
(C)1. 生产计划
2. 生产日程安排
3. 制造通知修改
(c)1. 生产日报
...
工厂生产计划管理 生产能力核定方案
一、目的
①
准确衡量工厂的生产能力。
②
为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。
二、工厂生产能力核定
生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内
生产能力进行计算和确定，又称生产能力 查 定。
具体来说 ，
生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大
因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加
以确定，从 而 计算出企业的生产能力。
1 ．生产单一品种时生产能力的核定。
（ （1 ）实验量法。
（ （2 ）生产面积法。
（ （3 ）联动机单位时间法
（ （1 ）实验量法 当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算公式如下：
设备组生产能力
= 单位设备有效工作时间× × 设备数量× × 单位设备产量定额
=
额 时 产 单设备数 时间 设备 单定 品台 位量 有效工作 位
（2）生产面积法
当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的公式如下：
生产面积的生产能力=
单位产品占用时间单位产品占用生产面积生产面积数量 间 生产面积的有效利用时
（3）联动机单位时间法 ① ① 所生产的产品使用连续开动的联动生产时，生产能力一般
采用下列的公式进行计算：
联动机单位时间生产能力=
联动机生产能力= 联动机单位时间生产能力× × 生产时间
说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出
的产品的数量。
间 原料加工周期的延续时的有效工作时间 计算能力时间内联动机 单位原料产量系数 原料重量
（3）联动机单位时间法
② ② 在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效
工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算公式
如下：
流水线生产能力=
说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的
时间间隔。
节拍流水线有限工作时间
2．生产多品种时生产能力的核定。
（1 ）标准产品法。
（2 ）代表产品法。
。
（3 ）假定产品法。
。
（1）标准产品法
①将不同品种或规格的同类产品按照产品的
实际情况折算成标准产品。
②按单一品种的生产能力核算方法来确定设
备组或生产现场的生产能力。
（2）代表产品法
代表产品 是指反映工厂专业方向并且产量大、
劳动量大的产品，或者产量大、在
结构上与工艺上有代表性的产品。
代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示:
步骤如下：
①
按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费
劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则
选择一款产品。
②
将选出的产品按照单一品种生产能力的
核算办法计算出该种产品的生产能力。
③
分别计算其余产品与选出产品的换算系数。
换算系数= =
代表产表产品的台时其余产余产品的台时定额
④
计算其余产品的计划数量换算为代表产品
时的数量, , 并计算出产品的总数量
其余产品换算后的产量= =
其余产品的计划产量 × 换算系数
产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。
⑤
计算各种产品的生产数量占总产量的比重，
具体计算公式如下：
比重= =
总产量各产品的生产数量
⑥
计算出各种产品的生产能力，具体计算
公式如下: :
产品生产能力= =
其中：代表产品的换算系数为1 1 。
换算系数比重 代表产品的生产能力
（ （3 ）假定产品法
使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且
各种产品的结果、工艺和加工
劳动量相差巨大，难以确定
工厂的代表产品时，采用假定
产品法核定工厂的生产能力。
。
操作步骤如下：
：
①
计算假定产品的台时定额，具体公式如下: :
假定产品的台时定额 = =
②
计算假定产品的生产能力，具体为使用
单一品种生产能力的核算方法计算出
假定产品的生产能力。
③
计算各具体产品的生产能力，计算公式
如下: :
各具体产品的生产能力 = =
总产品计划产量具体产品计划产量具体产品台时定额总产品计划产量具体产品计划产量假定产品的生产能力
3． 综合核定工厂的生产能力。
（1 1 ）综合平衡生产环节。
（2 2 ）确定主导环节。
（3 3 ）协调基本生产部门与辅助生产部门。
（1）
综合平衡生产环节 核定完各个生产车间（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。
综合平衡工作主要包括三个方面 ：
①
各个基本生产车间之间的能力综合。
②
查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门
的配合情况，并采取相应的措施。
③
当各个生产车间
）之间的能力不一致时，
整个基本生产部门的生产能力通常按主导的
生产环节来核定
。
（2）
确定主导环节
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。
①当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节
之间的能力不一致时，主要根据今后的市场需求
量来核定它们的生产能力。
②如果该产品的需求量大，可以按较高能力的主导
生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织
外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，就
按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，
可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受
外协订货。
（3）
协调基本生产部门与辅助生产部门
一般来说，当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来核定，但仍需要做好以下两项 工作。
①查定、验算辅助及附属部门的生产能力。如果辅助生产
部门的能力低于基本生产部门的能力，就要采取措施提高
其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分
发挥。
②要采取相应的措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利 用。
生产计划编制规定
生产计划编制规定 第 第1 章
总则 第 第2 章
制订计划的责任部门及时间要求 第 第3 章
编制生产计划的准备工作 第 第4 章
生产计划草案的制订 第 第5 章
生产计划的确认与实施
第 第1 章
总则 第1 1 条
目的。
本规定编制目的如下。
1 1. . 保证所编制生产计划与工厂的经营目标相匹配，并与
工厂的生产能力与物料供应能力相适应。
2 2. . 生产计划生产出的产品数量能够满足市场需求和销售
预测，并能确保紧急订单的完成。
3 3. . 保证编制的生产计划能够平衡工厂各生产车间的差 能，
并能有效控制库存。
第2 2 条
范围。
本规定适用于工厂各阶段生产计划的制订。
第 第2 章
制订计划的责任部门及时间要求 求
第3 3 条
工厂生产计划的编制由工厂的生产部负全责，
各相关职能部门协助生产部的计划编制，并
提供数据、资料支持。
第4 4 条
年度生产计划应于每年年度预算下达后的7 7 个
工作日之内完成，在 10 个工作日之内呈生产
总监与总经理审阅后，转交给各相关部门做
相关的部门计划。
第5 5 条
生产统计员应在每月 25 日前收集、整理
完毕相关的资料、数据，作为生产经理
编制月度生产计划时的参考。
第6 6 条
生产经理应在每月 29 日前在平衡年度生产
计划及考虑各种因素变动的基础上制订月
度生产计划草案，提交于 29 日召开的月末
生产会议进行讨论、会签。
第7 7 条
生产部应于每月 30 日将生产计划下发给各
生产单位和相关职能部门，供相关职能
部门做出相应的计划。
第 第3 章
编制生产计划的准备工作
第8 8 条
生产部编制生产计划时需要收集的
资料包括以下内容。
⑴．工厂长期发展战略与规划。
⑵．国内外的产品市场调查与预测的资料。
⑶ ．计划期内产品的预测销量、上期合同的执行情况。
⑷ ．技术部提交的计划期内新产品试产计划。
⑸ ．上期生产计划的完成状况。
⑹ ．仓储部提交的成品库存及原料库存状况。
⑺ ．生产现场的统计资料。
第9 9 条
生产部在编制生产计划前必须进行工厂生产
能力的核定，要全面计算、平衡、核定出
工厂现有的生产能力。
第 10 条
生产部在拟定计划指标或方案时，应根据
生产需求及工厂的实际生产状况进行拟定。
第 11 条
生产部所拟定的计划指标和方案必须包括
但不限于以下内容。
⑴ ．产品质量、产量、产值、利润等指标。
⑵ ．生产进度的控制状况。
⑶ ．生产品种的合理搭配。
⑷ ．生产指标的分解状况。
第 第4 章
生产计划草案的制订 第 12 条
生产部根据所收集的资料拟定生产
基表或方案时，所拟出的指标或
方案的数量不低于两个，供各相关
部门进行择优、评估、确认。
第 13 条
生产部应根据确认后的生产指标或
方案编制生产计划草案，并召集
相关部门进行综合平衡与评估。
第 14 条
生产部在编制生产计划草案时应
考虑以下内容。
⑴ ．现有库存量能满足生产的部分不列入计划。
⑵ ．确定适当的批量与间隔区，保证生产计划的
经济性。
⑶ ．检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否
已超过其极限或低于其生产能力。
⑷ ．涉及的内容、概念必须具体化。
第 15 条
相关部门在平衡、评估生产计划草案时，应从以下五个方面进行考虑。
⑴ ．生产计划与生产能力的平衡度。
⑵ ．生产计划与劳动力的平衡度。
⑶ ．生产计划与物料供应的平衡度。
⑷ ．生产计划与生产技术准备的平衡度。
⑸ ．生产计划与现金的平衡度。
第 第5 章
生产计划的确认与实施 第 16 条
生产部所编制的正式生产计划应以
经过生产总监与总经理审批后的
生产计划草案为标准。
第 17 条
生产部应将编制好的生产计划及时
下发到相关部门，并监督生产计划
的落实情况。
生产计划报告范本
生产计划报告范本 一、上月生产概况 二、本期生产计划制订依据与指导思想 三、本期工作的重点 四、本期计划产值 五、具体生产单位的生产计划
一、上月生产概况 工厂上月完成生产任务量为 _____
在上月中完成了计划额度的 97% ，分析未完成额度主要是因为不可控的因素（大面积的停电）导致，但生产过程中也存在以下两个方面的问题: :
（1 1 ）
产品质量抽检合格率为
% % ，低于计划额度。
（2 2 ）
车间设备保修率为
% % 。
二、本期生产计划制订依据与指导思想 1 1 ．制订依据
本期计划在充分考虑年度计划的平衡、市场预测、
工厂产能分析、上期执行情况等因素的基础上，
进行了科学、合理的规划。
2 2 ．指导思想
（1 1 ）工厂今年总产值增长原则。
（2 2 ）产品质量原则。
（3 3 ）生产平衡原则。
（4 4 ）生产计划的柔性原则。
三、本期工作的重点 （1 1 ）保证A A 产品与C C 产品的交货期。
（2 2 ）保证解决B B 产品在上期所出现的质量
问题。
（3 3 ）加强生产设备的维护工作，保证其平稳
运行。
（4 4 ）精加工车间的现场管理。
（5 5 ）总成车间的生产配套平衡。
四、本期计划产值 本期计划产值为
万元，希望各部门
通力合作完成任务，具体如下表所示。
产品计划产值表
产品名称
数量
产值（万元）
A
B
C
五、具体生产单位的生产计划 1． ． ×× 车间
A 类产品计划表
产品型号
数量
客户
交货日期
...
生产计划管理制度
第一节
总
则
第一条 生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。
第二节
分工与授权
第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。
（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。
（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。
（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。
第三节
实施与执行
（一）生产计划编制的依据
第三条 编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。
第四条
“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务
第五条 根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。
第六条 根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。
第七条 按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。
（三）生产计划的程序
第八条
每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。
第九 条
根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。
第十条 每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。
第四节
监督与检查
第十一条 生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。
第十二条 接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
第十三条 计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。
第五节
附
则
第十 四条
本制度由生产计划部负责解释。
第十五条
本制度自执行董事批准后生效。
精心搜集整理，因文档各种差异性，请按实际需求再行修改编辑调整字体属性及大小
2一、生产计划相关制订● 生产计划概述从事生产加工性质企业的计划包含物料计划及贯穿整个生产过程的人、机等计划过程。（例：生产方便面生产计划首先制定物料需求计划同时统筹人员、设备等进行生产过程）
3没有计划和目标的企业或个人一、生产计划相关制订
4生产任何环节的突发事件客户需求发生重大调整或者新品切换计划处采购原材料仓库调理车间半成品仓库成品仓库运输出货重新部署重新优化重新部署重新优化立即反应,快速反馈制面车间一、生产计划相关制订
5生产计划管理 的任务１、提供最佳之客户服务：Ａ、确保生产品质；B B、 、 促使如期交货；C C、 、 解决生产与交货问题2 2 、维持经济库存量：Ａ、配合生产需要购置物料；B B、 、 减少原物料库存数量；C C、 、 减少产成品库存数量3 3 、维持低廉制造成本：Ａ、避免停机料待；B B 、合理调动人力、设备；C C 、迅速反应制造状况，协调解决作业问题D D 、维持整体生产之顺畅
6 6一、生产计划相关制订● 生产计划工作流程和日常工作重点企业现在的生产与销售关系：以销定产（订货型）OR 以产定销（存货型）
7快乐学习 相伴成长7一、生产计划相关制订★
以销定产生产流程：1 月生产企划量2 周需求量3 日出货明细4 月、周、日原物料请购5 周、日滚动进货6 生产排程计划7 采购订单功能表单
营业
提报需求量 生产计划制定：物料需求计划
生产进度
采购
购进原物料分批到货
8© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订8 质检单（IQC）9 验收、入库单10 原物料领料单11 产成品入库单12 产品层别表13 产成品质检单14 出货单
生管仓储验收入库
品保进料检验
制造
执行生产进度安排
OK
出货
9一、生产计划相关制订以上可见，计划是贯穿整个生产过程中的桥梁，联系生产与销售的纽带。平衡原物料进厂至产成品出货的一个管理过程。此过程的进行需要各关系部门的紧密配合和完善周密的生产计划安排。
104M1E人Man机Machine料Material法Method环境Environment一、生产计划相关制订
11一、生产计划相关制订★ ★ 产品生产周期（日程基准）例 例 ：* * 月 10 日收到产品A A 需求单10 12 14 18 20 21 23 25物料计划制定提报至采购订购原材料发出原材料到货验收入库生产作业完成生产出货
12© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订制定此计划表可使需求部门了解产品的交货前置期，也是生产计划的工作追踪进度，各功能部门之间可明确的相互衔接、配合。
13© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订● ● 计划管控过程的重点制订方法: :1. 建立季、月、周生产计划表，明确计划需求量2. 计算：需求量= = 标准耗用* * 生产需求量* * 标准损耗率依据：研发部门 BOM （标准原物料耗用）
14© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订订购量= = 需求量+ + 安全库存- - 库存量（检查该物料计算截止点实际库存量）（安全库存= = 订购周期* * 周期内标准耗用量）3. 提报订购量至采购，并依据周期进行滚动修正。
15© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订★ ★ 订购进度的管控：分批订购：* * 月1 1- - 10
* 月 10- - 20
* 月 20- - 30分量订购：
40%
40%
20%跟催方式：定期提报滚动计划表；在应发货日期给予提醒。影响因素：订货周期、经济批量、供货源、运输过程。
16© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订★ ★ 生产计划进度的控制：季节因素：淡季（少批量多频次）、旺季（集中生产）不同方式品项因素：大小品项、排产时间选定原物料因素：原物料到货异常，则采取应对措施，变更生产计划进度或寻找替代品存 需要随时关注产品进、耗、存 予以调节
17© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订★ ★ 存货管理：建立库存（安全库存）的必要性：适应生产的需求变化；增强企业适应市场变化的能力；达到经济订货规模；库存管理的必要性：过量库存= = 负债库存成本的管控是生产成本管控之一
18© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订存货空间扩大库存上升 人员增加成本上升其它费用上升
19© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订存货管制评价的方法：周转次数=年/月周转天数=360天/31天周转次数本期出库金额（期初存量金额+期末存量金额）/2
20© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订存货管控常用几种方式：1. 存量管制：
A 属于计划性之存货型生产，其物料大致可采用存量管制法订购。B 少品种、多批次经常性生产之物料。C 共用性物料D 大宗的周期较长、在途远的物料。
21© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订2. 订单订购：单一品项使用，订购期固定、金额较高在途时间短的物料。
22© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订● ● 日常表单应用：手工作业：月、周、日生产计划表月、周、日物料进货计划表
23© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 一、生产计划相关制订R/3 系统作业：定额工艺路线物料主数据、生产版本生产订单采购申请下达BOM 查核显示
24© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存的特点需求的特点库存决策的三大成本
25© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理哪些库存是最重要的？它们是如何控制的？每次订货量多少？什么时候下订单？
26供应商原材料库存在制品库存最终客户成品库存销售及分销商库存维修、备件库存流动库存二、库存管理
27© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存基础：问题：什么时候库存既不多又不少，恰恰正好？
28© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存功能：仓库是一个缓冲器，为了：解决生产供需矛盾，客户的需求和产品的平衡，产品和原材料的平衡，生产的需求。
29© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存种类：预期库存例：销售高峰季节先期贮备，产品促销，假期等。安全库存经济采购超额库存在途库存在途库存＝运输（天）
X 求 年需求 / 365
30© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存管理的目标：客户服务最大化降低制造成本库存投资最小化
31© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存管理的目标：客户服务最大化 衡量手法：订单按时发出的百分比（订单满足率），短缺材料的订货时间，。。。
32© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存管理的目标: :生产运作高效化在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器调节季节变化的生产起伏降低生产准备时间大量采购的折扣
33© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存成本：1 1 、标价2 2 、机会成本3 3 、存贮费用4 4 、风险成本：报废、损坏、被盗、变质5 5 、采购成本6 6 、缺货成本
34库存表现的财务衡量：年产品销售成本平均库存当期库存每天平均用量库存周转天数= =库存可用天数= =二、库存管理
35库存战略：• 预测• 仓库• 库存决策• 采购和供应时间决策• 存储决策客户服务目标 物流 信息流 现金流运输战略选址战略二、库存管理
36关于库存的思考：保有库存 减少库存改善客户服务降低成本– 批量大、批次少、运作水平高– 采购和运输中的成本节约– 低价位时的先期购买– 库存对不确定因素的缓冲，平稳生产一种浪费，采购成本增加缺货风险增加生产弹性降低二、库存管理
37© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存的特点：• 流通之中• 周期性库存取决于– 生产批量的规模– 经济运输批量– 存储空间限制– 补货提前期– 价格 …… 数量折扣– 库存持有成本• 防范需求• 呆料、仓耗• 投机
38© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 二、库存管理库存决策的三大成本：• 采购成本：订单处理、准备、传输、操作• 库存持有成本：空间－库房资金－资金回报率及机会成本，占 80 ％服务－保险、税收风险－变质、短缺、破损、报废• 缺货成本：失销和延期交货
39© 2012 Tingyi (Cayman Islands) Holding Corp. All rights reserved. 謝謝！
仸务目标 2 Ø 了解生产计划的层次和内容； Ø 了解生产计划的主要指标； Ø 掌握生产计划的编制； Ø 掌握主生产计划的编制；
仸务目标 3 Ø 掌握生产作业计划的编制方法； Ø 了解生产能力的核定； Ø 能够根据企业的情况编制主生产计划和生产作业计划。
4 仸务一 初步讣识生产计划
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（一）
生产计划的层次 一、 生产计划的层次与内容 1. 战略层计划 战略层计划属亍长期计划，跨度较长。它是指用计划的形式对所作出的关亍企业发展方向、长期目标、战略措施等战略性决策迚行具体的实施安排。它是企业战略决策具体的实施方案，也是对企业战略的论证不定量描述。它涉及企业在市场竞争中的地位变化，企业产品和服务的发展方向，企业生产的发展规模，技术的发展水平，新生产服务设施的选址和布置等。
任务一
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（一）
生产计划的层次 一、 生产计划的层次与内容
3. 作业层计划 作业层计划属亍短期计划。它用来确定日常的生产经营活劢的安排，如具体仸务分配、负荷平衡、作业顺序的确定、订货批量的确定、迚度控制等。生产作业计划就属亍该层次计划。作业层计划支持战术层计划，战术层计划支持战略层计划，从而保证企业战略能很好地实现。
任务一
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（二）
生产计划的内容 一、 生产计划的层次与内容 生产计划也称为基本生产计划或生产大纲，是对企业总体生产仸务的确定以及生产迚度的安排。它是指企业为了生产出符合市场需要和顼客要求的产品，所确定的在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划来制订的。同时，生产计划也是制订物资供应计划、生产仸务平衡、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
任务一
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（二）
生产计划的内容 一、 生产计划的层次与内容 生产计划面临的核心问题是生产不需求乊间的矛盾，即生产均衡性要求不需求变劢性乊间的矛盾。其所要解决的主要问题是生产能力、生产仸务和市场需求三者乊间的矛盾。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制订生产计划、库存计划、生产迚度计划和计划工作程序以及计划的实施不控制工作。
任务一
11 二、 生产计划的主要指标 1. 产品品种指标 产品品种指标包含以下两个方面的内容。
（1）
企业在计划期内生产的产品的名称、规格等质的规定性。
（2）
企业在计划期内生产的丌同品种、规格的产品的数量。
品种指标能够在一定程度上反映企业的服务方向和企业适应市场的能力。
任务一
12 二、 生产计划的主要指标 2. 产品质量指标 产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量水平。生产计划中的产品质量指标通常采用综合性质量指标，如合格品率、一等品率和废品率等。产品质量可分为内在质量和外在质量两个方面。
任务一
13 二、 生产计划的主要指标 3. 产品产量指标 产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，包括成品和准备出售的半成品数量。
任务一
14 二、 生产计划的主要指标 它直接来源亍企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。它反映了企业向社会提供的使用价值的数量和企业的发展水平。产品产量指标的确定方法包括盈亏平衡点法和线性规划法等。
任务一
15 二、 生产计划的主要指标 4. 产品产值指标 为了迚行商品交换和实行经济核算，有必要用货币单位计算产品产量，综合反映企业生产的总成果。产品产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量。它解决了企业生产多种产品时，丌同产品产量乊间丌能相加的问题。产值指标可以反映一定时期内丌同企业，或同一企业在丌同时期的生产规模、生产水平和增长速度。企业的产品产值指标有三种表现形式：商品产值、总产值和净产值。
任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 1. 以销定产、以产促销 以销定产即企业要按照市场需要来制订计划和组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需的产品或劳务。这是每一个企业必须遵循的最基本的原则。只有这样，才能彻底改变企业不市场隔绝的状态，使企业的生产计划从原来以产定销转到以销定产的轨道上来，保证企业的生产符合社会需要，避免造成资源的浪费。
任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 2. 合理利用企业的生产能力 企业的生产计划只有同企业的生产能力相适应，才能合理地充分利用生产能力。如果确定的生产计划低亍生产能力，则会造成生产能力浪费；反乊，如果生产能力丌足，则会使生产计划落空。
任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 3. 定性分析和定量分析相结合 确定生产计划指标，既要重视定性分析，也要重视定量分析。只有把两者有机地结合起来，才能对生产计划指标迚行优化。只讲定性分析，否定定量分析，或者只讲定量分析，否定定性分析，都是片面的。确定生产计划指标首先要迚行定性分析，如分析当前企业面临的经济形势、市场情况、社会需要、 任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 资源供应情况，还要分析国家税收政策、价格政策、财政信贷政策以及体制改革的要求，这些方面对企业生产计划指标的确定都有重要的影响。这些影响只靠定量分析是很难表示的，所以在确定生产计划指标时，首先要迚行定性分析，通过分析，在理论、原则上提出要求；同时，还要采取定量分析法，主要有量本利分析、线性规划等，幵利用计算机运算，使生产计划指标优化，通过优化，选择一个比较好的、经济效益较高的计划方案。
任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 4. 要迚行综合平衡 生产计划指标的确定丌是孤立的，是受各方面因素制约的，既涉及产、供、销，又涉及人、财、物。这就必须对它们迚行综合平衡。只有经过综合平衡后确定的生产计划指标，才是先迚的、切合实际的。
综合平衡的一个重要方面是明确企业内部生产的可能性，即以生产仸务为中心，不设备生产能力、技术水平、物资、资金、劢力等方面迚行综合比较。
任务一
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（一）
生产计划的编制原则 三、 编制生产计划 5. 达到满意的水平 计划的编制过程也是一个决策的过程，其原则应是达到满意的水平。从理论到实际，最优化本身是一个相对的概念。科孥技术在丌断发展，市场信息在丌断地变化，因此，企业的计划应随着信息的变化迚行相应调整和修改。因此，在实践中，丌可能制订出最优化计划。也就是说，企业所制订的计划应该是相对满意的计划。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 任务一 图5-2
生产计划的编制步骤
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 1. 收集资料，调查研究 编制生产计划的第一步是收集资料，为制订生产计划提供依据。需要收集的资料主要有以下几种。
（1）
企业长期战略和企业发展规划。
（2）
国内外市场调查和市场预测的资料。
（3）
计划期产品的预计销售量和上个计划期合同的执行情况以及成品库存量。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划
（4）
上个计划期生产计划的完成情况。
（5）
计划生产能力以及产品工时、台时定额。
（6）
新产品试制、物资供应、设备检修、外贩件和外协件的保证程度。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划 2. 拟定计划指标，迚行方案优选 根据市场需求和企业实际生产能力，在统筹安排的基础上，初步拟定生产计划的指标和各种可行方案，主要包括以下几点。
（1）
拟定产品品种、质量、产量、产值和利润等指标，合理安排生产迚度。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划
（2）
合理搭配各产品的品种。
（3）
将生产指标分解为各个分厂或车间的指标。
计划部门应该拟定多个指标和方案，幵通过定性和定量分析、评价，从中选择两个或两个以上较优的可行方案。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划
3. 综合平衡，确定最佳方案 对亍计划部门所拟定的较优指标和方案，要从几个方面迚行综合平衡，确定出最佳方案，使企业的生产能力和现有资源得到充分的利用，以获得良好的经济效益。具体来说，可从以下几个方面迚行测量和综合平衡。
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划
4. 编制年度生产计划表 编制年度生产计划表应该统筹安排，确定生产指标，报请上级主管部门批准或备案。经过反复核算和平衡，最后编制出产品产量计划和工业产值计划表。
任务一
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（二）
生产计划的编制步骤 三、 编制生产计划
5. 实施计划，评价结果 实施计划幵检查计划实施的结果是否达到预定目标。如果丌够理想，找出原因，采取整改措施，同时，也需要思考是否应当重新修改计划。
任务一
30 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一
由亍年度计划一般丌滚劢，因此，季度滚劢计划是实际指导企业全年生产经营活劢的纲领。季度计划的滚劢实际上起到了调整短期经营战略的作用。
1. 季度滚劢计划
31 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一
月度滚劢计划要贯彻近细进粗的原则。第一个月计划要明确产批的品种和具体细节，及时反映合同增减变劢的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。第二、三个月下达产批的产量，便亍灵活准备成批生产。
2. 月度滚劢计划
32 四、 滚动式生产计划及其编制方法 任务一
由亍用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达旬（周）滚劢计划，对产量或品种以及生产迚度和生产次序迚行一定的微调。
3. 旬（周）滚劢计划
33 仸务二 主生产计划
34 一、 主生产计划基础认知 任务二 主生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么、需求多少和何时需求）不所使用的资源取得一致。主生产计划按时间分段方法计划企业将生产的最终产品的数量和交货期，是一种先期生产计划。这里的最终产品是指企业最终完成、要出厂的成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段通常以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划是实际的详细制造计划，力图考虑各种可能的制造要求。
35 一、 主生产计划基础认知 任务二
它根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使乊成为展开物料需求计划和粗能力计划运算的主要依据。
主生产计划在企业资源计划中的层次如图5-3所示。
一、 主生产计划基础认知 任务二
37 二、 主生产计划的对象 任务二 主生产计划的对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目。所谓“最终项目”，通常是指独立需求件，对它的需求丌依赖亍对其他物料的需求而独立存在。然而，由亍计划范围和销售环境丌同，作为计划对象的最终项目其含义也丌完全相同。
在面向库存生产的环境下，最终项目指的是产品、备品备件等独立需求项目。而在面向订单的环境下，则可以分为两种情况：第一种情况是在面向订单生产的条件下，如果产品是标准设计或与项设计，
38 二、 主生产计划的对象 任务二 最终项目一般就是产品；第二种情况是在面向订单装配的条件下，如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种规格变形产品，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用件。在面向订单装配的情况下，编制计划，要先根据历叱资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，幵以此安排生产，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，
39 二、 主生产计划的对象 任务二 核查库存、组装、测试检验、包装发货等环节的迚度，这样就可以较快地选装出各种变形产品，从而缩短交货期，满足客户需求。例如，计算机制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的计算机型号可由若干种丌同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。
40 二、 主生产计划的对象 任务二
基亍这些丌同的选择，可装配出的计算机种类有6×4×3×……×5＝103 680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+……+5＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。由此可见，将MPS定在较低层级（零配件层级）更为合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件迚行MPS的编制，而对最后生成的103 680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。
41 三、 主生产计划的编制 任务二 主生产计划的编制过程包括：编制MPS项目的初步计划、迚行粗能力平衡和评价MPS三个方面。所涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划和下达主生产计划等。编制主生产计划的基本思路如下。
（1）
根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
（2）
根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量计算毛需求量。
42 三、 主生产计划的编制 任务二 （3）
根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计的可用库存量，自劢计算各时段的计划产出量和预计...
(2)
1、接单管理不良,紧急订单多 2、图纸、技术变更频繁 3、物料需求计划安排欠佳 4、制作过程质量控制不良 5、设备保养不到位 6、生产计划安排不合理
下达任务通知单 分析生产能力 制订生产计划 跟踪生产进度 生产计划执行
项目管理部下达工程任务单至生产管理部。任务单要明确构件名称,图号,数量,包装要求,交货期等。
任务通知单下达后，要分析公司的生产能力，能否按期、按质量要求交货，如不能应采取什么措施？要不要外包？
5M1E
料
Material
环境
Environment
机
Machine
人
Man
法
Method
产能 正常产量：
指历年来生产设备的平均用量 生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
最大产量：
指生产设备所能出的最大产量或所能安排的最高负荷量
没有计划和目标
的企业或个人
生产任何环节的突发事件 客户需求发生 重大调整或者 更改设计
生产管理部 采购部 钢材库
车间
半成品 仓库 成品 仓库 发运 重新部署 重新优化
重新部署 重新优化
立即反应,快速反馈
1、由于生产安排与采购脱节而造成停工待料，甚至一天打鱼二天晒网； 2、由于生产计划安排不合理，当前急需出货的没有完成，后面很长时间才出货的却已经生产出来，堆积在成品仓库里； 3、配套衔接不上，需要的材料不及时来，暂时不需要的却拼命送过来； 4、由于生产现场安排不合理，采取无休止的加班； 5、生产工作不能相互配合，你做你的计划，我做我的构件，造成生产计划执行率低，浪费人力物力； 6、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
在适当的时侯，
以适当的价格，
向顾客提供适当质量的产品和服务。
设施设备管理：
l保持足够、完好和灵活的生产运作能力。
人力资源管理
物料管理：
l以最经济的方法保证及时充足的物料供应。
人力资源管理：
l有效、高效地配置和使用人力资源。
设施设备管理
物料管理
信息管理
信息管理：
l及时准确地收集、传递和处理必要的信息。
1、人力是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。
3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。
5、产品的品质是否稳定，有无办法控制。
6、环境是否适合生产产品环境的要求。
生产计划的制定及实施关系着生产管理及交货的成败.
生产计划内容 1、生产什么东西—项目编号、项目名称、工作令、构件号； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—班组； 4、要求什么时候完成—生产周期、交期。
时间是物质运动、变化的持续性和顺序性的表现，是一种特殊的资源。
——《现代汉语词典》
什么是时间？
时间的四项独特性 1、供给毫无弹性
2、无法蓄积
3、无法取代
4、无法失而复得
时间管理含义
“时间管理”探索的是如何减少 时间浪费，以便高效地达成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，而是根据时间进行的“ 自我管理”。
做好时间管理可能带来的益处：
• 提高了工作效率和生产效率 • 增加了工作的愉快感 • 减轻了压力 • 得到了更多的休息机会 • 为将来的计划和长期性问题的解决嬴得了更大的空间 • 提高了创造力
误区一：工作缺乏计划
原因：
1、认为不做计划也能达到成效；
2、不了解做计划的好处；
3、计划与事实之间经常冲突，对计划丧失信心；
4、不知如何做计划。
误区二：组织工作不当
原因：
1、职责权限不清，工作内容重复或缺漏；
2、领导者（班组长、作业长）事必躬亲，亲力亲为；
3、上下沟通不畅通，操作者无法理解领导者的意图；
4、工作时断时续，没有有序的安排好工作。
误区三：时间控制不够
原因：
1、习惯拖延时间；
2、不善处理紧急事件；
3、泛滥的“会议病”困扰。
误区四：整理整顿不足
重要 紧急
重要 非紧急 重要 紧急 非重要 非紧急 非重要 紧急 优先矩阵
2 1 4 3 重要 紧急 第Ⅰ象限：紧急、重要的工作 第Ⅱ象限：不紧急、重要的工作 第Ⅲ象限：紧急、不重要的工作 第Ⅳ象限：不紧急、不重要的工作
四象限的优先顺序：
领导者根据下达的生产计划，分析时间优先顺序，合理安排生产任务。
• 巡视车间的必要性 • 及时消号、合理安排当日工作 • 提前做好人、机、料、法、环的开工准备 • 如何有效减少耽误？ • 如何及时排除故障，确保生产顺畅？
• 巡视车间的要点是重点查看，全面兼顾 • 重点查看的是关键、瓶颈工序、岗位；生产质量和产出量，设备、物料的使用等；保证了这些方面生产的正常和顺利，大部分的问题都已经解决了； • 全面兼顾是指除了上述重要点之外，车间人员动态、交接班6S、设备保养、前后工序生产的大致情况、待生产工具的准备情况等都是必须要查看的。
• 提前巡视车间最重要的工作是必须要有对即将上班的各岗位人员有工作安排，而不是手忙脚乱。
班组必须对完成的零构件进行消号，给予领导者正确的反馈，对拖延进度的优先安排。生产工作一定要遵守：交期优先，品质第一，最佳效率这三个标准。
根据计划会安排的情况，可能需对生产安排进行微调，微调的原则是：计划安排的急单必须保证，再结合品质第一，效率优先的原则进行。对计划会上安排的生产有一定难度或困难的，必须盯紧，提前做好预防和解决问题的措施。确保计划达成率。
及时消号、合理安排当日工作
工作安排必须遵循均衡出数的原则，不能要么几个小时就不出一块板，要么一下子就给人家垒成山，特别是前后工序生产有差异的，往往会出现前工序做一个小时，后工序做几个小时情况；
一定要记住：整体效率最高，而不是个体效率最高。
及时消号、合理安排当日工作 对客户来讲：交期提前是没有用的，准时就可以了，延后绝对不行； 对生产内部来讲，按单生产，按交期生产，保证品质，准时完成，做安排做的是最好的生产方式。
• 在生产的各个环节，不管动作快慢，每一个操作工的动作其实相关不大，但为什么每个操作工的工作结果有很大的差异，一是来源于员工的熟练程度，二是员工被耽误的时间不一致。
• 所以，开工前的物料工具等准备齐全，其实关键点是为了减少员工耽误，减少耽误，有效利用时间。
• 要记住：生产做不出的原因都是耽误太多，浪费了有效工作时间。而时间对于每一个人来说是最公平的，每个人都是一样多的时间，你耽误了自然就慢。
耽误有很多方面，举例如下：
• 前工序配套不充分，出数不均衡； • 寻找或等待工具 • 物料不齐全 • 质量争议不能及时解决 • 检验不合格返工 • 减少耽误的一个基准原则：让关键岗位员工专注做最瓶颈工作，其他一切辅助工作都安排其他人去做，包括管理人员自己亲自动手。
• 排除故障的方法有：一是自我解决，二是寻求协助，三是报告领导。
• 处理原则：反应必须要快，平时要有准备。
• 报告的重要性：在确定无法快速处理时，一定要学会及时寻求上司甚至公司的高层的支持。不要有心理障碍，如果你确实是为公司着想，不是推卸和逃避责任，没有人会责怪你，反而会赢来赞许。
• 生产管理的重点在于跟进、监督、协调和指导。
• 每天每个人都会有很多事，但一定能分得清楚，1重要又紧急、2重要不紧急、3紧急不重要、4不紧急不重要；处理事情就一定要分清楚这几项的顺序。一般情况下，处理好第2项后就不会有第1项；很多人容易把第3项与第2项混淆，实际上第3项的处理方式是可以叫他人代办的，第4项就干脆安排其他全部处理了。
• 如何分清楚你每天的工作象限，你就知道你应该每天做什么了。
生产计划安排(生产部) 生产制作(车间) 生产报告（日报表) 差异分析 补救措施 效果确认
1、根据材料采购到位情况再安排生产； 2、订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期； 3、可以对生产进度进行全程监控； 4、可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存； 5、形成整个公司生产处于可控状态。
• 车间巡视明情况 • 重点工作不可少 • 减少耽误进度快 • 生产要素准备好 • 排除故障生产顺 • 跟进协调和指导 • 总结改善及时做 • 七步方法效率高
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