国有企业改革成功案例9篇国有企业改革成功案例 国企改革 国企的定义国企改革的历史沿革国企现状央企改革途径央企改革案例国企改革的忧虑 地方国企现状地方国企改革进程及主下面是小编为大家整理的国有企业改革成功案例9篇,供大家参考。
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地方国企现状 地方国企改革进程及主要方式 上海国企改革 广州国企改革
（一）
国有企业的定义
1、定义 按照中国政府的国有资产管理权限划分，中国的国有企业分为 中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和 地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。
2、央企分类 ① 国资委管理的企业 提供公共产品（军工、电信）； 提供自然垄断产品（石油）； 提供竞争性产品（一般工业、建筑、贸易）。
② 银监会、保监会、证监会管理的企业 四大保险公司（中国人保、中国人寿、中国太平保险、中国出口信用保险）； 国有五大银行（建行、农行、中行、交行、工商银行）； 三大政策性银行（中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行）。
③ 国务院其他部门或群众团体管理的企业 烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。
在 2003 年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是 196 家，经过重组，至目前，国资委直接管理的央企数量 114 家。加上保监会、银监会、证监会直接管理的金融央企，一共为 126 家央企。
3、央企的级别 正部级：中投集团、中信集团和铁路总公司； 副部级高配正部级：的 国资委监管的 53 家央企（中石化、中国银行、中石油等），中组部 管辖； 副部级：国资委直属的其他 61 家； 国资委监管的其他 6000 家国企（非央企，省级政府企业）为厅局级。
（二）国企改革的历史沿革
四项改革试点：
中石化率先将加油站资产剥离出来进行混改。25 家投资者（包括复兴国际、腾讯下的基金、汇园国际）合共持有 29.99%。
（三）国有企业现状
1、当前公司治理制度 公司治理制度与一般的企业和公司存在一些差别，具体表现在以下几个方面：
① 国资委行使出资人职责。
② 国资委委派股东参与股东大会。
国有独资公司：由国资委直接行使股东会职权； 国有控股、参股企业：国资委主要通过在股东会上行使表决权和委派董事、监事的方式来履行。
③ 国有企业管理层主要由国资委任免和提名。
国有独资企业的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员，均由国资委直接任免； 国有控股公司、参股公司的董事、监事人选，则由国资委向股东会、股东大会提名。
④ 管理层薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益组成。
由于我国在很长一段时间内，对股权激励等中长期激励的配套改革措施并不完善，因此中长期激励收益一直 难以有效落实。
2、管理体制弊端 ① 股东缺位导致国有资产利益受损。
全民政府国资委股东代表行使所有者权利 但由于国有资产所有权的特殊性，委托股东在行使股东权利时，难以站在全民的角度考虑，从而导致国有资产利益受损。
② 董事会设置不规范，监事会效率低下。
A.董事会发挥的作用有限。
内外董事比例失调（国外经验，公司内部董事占 30%为宜；我国超过一半）； 董事长兼任总经理较为普遍，决策权和经营权混为一谈，董事会对经理层的监督作用失效。
B.监事会有名无实，运行效率低下。
一是因为监事会人数少（大多数仅有 3 人，最低限），来自企业内部的代表比例过高； 二是监事会的薪酬由股东大会决定，而股东大会由国有股这一大股东把持，监事会的有效监督难以实现。
③ “一把手负责制”现象普遍。
多数国有企业实际上都确立了“一把手负责制”。如国有独资企业采用的是总经理负责制，由总经理带领经理班子进行经营，总经理是一把手；而国有独资公司虽然设立了董事会，但董事会几乎全是内部人，且与公司经理班子人员高度重合，所以本质上是董事长负责制，即董事长是一把手；此外，在有些地方国有企业中，虽然已经股权多元化，有多个利益主体共同投资，但依然是“一把手”在实施完全控制。
④ 中长期激励和约束机制不健全。
从激励机制方面来看，目前考核考核的激励手段仍主要偏重于短期刺激，如股权激励等中长期激励还未真正实施，容易使得经营管理层较为短视，忽略了企业的长期发展战略。
从约束机制方面来看，国有企业管理层的行政化色彩较重，缺乏市场化退出机制。
3、国企的经营结果
67,985 69,053 81,754 81,409 80,933 93,602 97,527 59,082 50,201 33,333 32,322 43,522 51,113 54,293 020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,0002005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012图表1 1 ：盈亏企业数量盈利企业 亏损企业
（ 四 ）国企改革 途径
2014 年 11 月，国务院副总理马凯牵头成立国务院 国有 企业改革领导小组，并统领中组部、国资委、财政部、发改委、工信部、人社部、人民银行、银监会和证监会等多部委，着手制定“1+N”国企改革顶层规划，其中“1”为总体规划，“N”为各部委负责的相应改革方案。
1 、本轮国企改革的主要方向：
发展混合所有制、由管资产向管资本转变、改善公司治理结构、注重行业整合 （1）从所有制的角度，重点 发展混合所有制。
混合所有制能够在理论上解决这些问题，通过公有和民营资本的混合，可以：
降低国有、民营的对立，调动全社会的积极性。
股权公私混合：有助于国有资本在产业结构的优化布局，对于国家安全、国计民生、自然垄断的行业和企业，国有必须控制占主导，该国进就国进，对于一般性竞争行业和企业，可以减少股权甚至完全放弃。
改善公司治理：民营资本进入国有企业后，将在董、监、高中占据一定席位，有助于大幅改善公司的治理，提升管理水平。
实现股东与管理层、员工利益的一致：管理层和员工普遍持股，考核管理层更加市场化，管理层和员工的利益更直接与企业经营挂钩，能有效改变国企跑冒滴漏、体外循环等现象，提高企业经营的效率与效益。持股的员工才是真正的主人，持股的管理层才真正关心企业的未来，避免短期行为。
（ （2）
）从资本运营的角度， 由管资产向管资本转变，组建资本运营公司和资本投资公司试点。
未来的国资管理，将向管资本转变，即股权价值是管理和考核的重要依据和指标，为此，本轮国企改革中将组建若干国有资本运营公司和国有资本投资公司进行试点。国有资本投资运营要服务于国家
战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。国有资本运营公司和国有资本投资公司的组建与运作，一定程度上有助于解决行业管理部门和国资管理部门政企不分的弊端。
建立国有资本运营平台是国资委曾经尝试过的。例如，国资委曾组织建立国新运营平台（国新公司），试图让优势强势的央企代为管理经营不善的弱小央企，后者如中国华星、中国印刷等。但从 2010 年底成立至今，国新运营平台效果平平，而当前我国的国资运营平台在多大程度上受到淡马锡模式的影响也不清晰。
（ （3）
）从公司治理和管理角度， 改善公司治理结构，加强监督，将党的领导与市场化运行机制有机统一起来。
此前的一些国有企业虽然建立了董事会、监事会等机构，但很多都是内部人控制，缺乏外部监督与约束。实施混合所有制后，民营资本的代表将在其中占据一定席位，将对公司的重大经营决策形成强大约束，从而有效改善公司治理水平，提高管理水平。
（ （4）
）从竞争结构角度，本次国企改革 注重行业整合尤其是 央企重组。
在传统产业国内已经严重产能过剩的现实下，面对复杂的国际经济与地缘形势，国内企业大规模走出去，成为一种战略选择。集中力量在国际市场中抢占更大的市场份额，拓展企业发展空间，变得非常重要。“一路一带”就是大规模走出去的典型代表。
过去，国内企业在走出国门的过程，相互恶性竞争十分普遍，损害了国家和行业的利益。在拓展国际市场变成更为重要的使命和经营目标的背景下，国内龙头企业的整合非常必要，例如中国南车和中国北车就是一个例子。
2 、国企改革提升企业价值 的 两种方式 在内生增长方面：
一是资本运营为主，重视市值考核，这有助于企业将注意力集中在企业价值层面，重视企业价值的增长而非资产规模的扩张； 二是完善企业治理结构，提升管理水平，可以减少跑冒滴漏，减少国有资产流失等现象； 三是实施管理层激励和员工持股，提升全员工作积极性、主动性、创造力； 四是市场化的用人与考核机制，强化有效的激励与约束。
在价值外生增长方面：
一是资产证券化，即注入优质资产或整体上市，提升企业价值，例如过去几年的军工集团；
二是实行专业化分拆，例如中石化。一般情况下，专业化分拆后，企业总价值都会得到提升。
（五）案例 分析
国家开发投资公司 （中成股份、国投中鲁、国投新集、国投电力、中纺投资）
国投公司自成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，逐步构建 国内实业、金融及服务业、国际业务“三足鼎立”的业务框架。国内实业重点投向电力、煤炭、交通、化肥等基础性、资源性产业及战略性新兴产业；金融及服务业重点发展金融、创投、工程技术服务、咨询、养老服务业和资产管理等；国际业务以境外直接投资、国际贸易、国际合作的业务组合，推进国际化进程。国投在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着投资控股公司的独特作用。
1、 、 中纺投资
国投安信 中纺投资实业业务主要为纺织原材料的生产和销售，包括化纤及新材料业务、国际国内贸易业务、羊绒制品业务和物流服务业务。
国内外宏观经济形势影响 +纺织化纤行业市场低迷 + 生产要素成本受政策影响有所波动 公司实业业务经营面临较大压力，盈利能力不强 公司将证券服务业作为战略发展方向 股权结构图：
：
（ （1 ）收购安信 2014 年 11 月，中纺投资拟以非公开发行股份方式收购安信证券 100%股份,是同一实际控制人下的资产整合（国投集团直接持有安信证券 58.01%），购买股份价格 6.22 元/股，安信评估价值 182.7 亿元，同时募集配套资金 60.9 亿元，用以满足证券业务的运营需求。
收购前安信股权结构 ：
收购完成 后 股权结构：
重组前，安信证券控股安信基金与安信期货，而国投资本持有国投瑞银基金 51%股权和国投中谷期货 80%股权。本次交易完成后，中纺投资与国投瑞银基金及国投中谷期货存在一定的同业竞争。2014年 8 月安信证券将持有安信基金的 19.71%股权挂牌转让，佛山市顺德区新碧贸易有限公司通过北京产权交易所摘牌程序成为安信基金 19.71%股权的唯一意向受让方。安信基金股权转让完成后，安信证券所持安信基金股权比例将降为 33%，低于五矿资本控股有限公司持股比例 38.72%，不再拥有安信基金控制权。
（ （2）
）
出售实业 重组后公司拥有纺织贸易类业务与证券服务业并行的双主业。国投贸易是国投公司的全资子公司，也是持有上市公司 4.18%股份的股东，和中纺投资在羊毛、棉花经营上的同业竞争。
2015 年 7 月中纺投资拟将所持安信证券与毅胜投资全部股份（股权）以外的所有资产与负债（包括或有负债）出售给国投资本。通过资产出售，纺织贸易类实业业务置出上市公司，上市公司原与国投贸易的同业竞争妥善解决。
（ （3 ）注入中谷期货 公司期货业务与国投中谷期货在期货业务的同业竞争。2015 年 7 月安信证券以支付现金方式向国投资本、河杉投资购买其合计持有的国投中谷期货 100%股权。在安信证券取得国投中谷期货 100%股权的同时，国投中谷期货作为存续公司吸收合并安信期货，并承继及承接安信期货全部资产、负债、权利、义务、业务和人员。(期货整合)
本次交易后，上市公司期货业务实力将得到增强，提升证券期货业务整体竞争力，有助于未来的可持续发展。
2、 、 国投中鲁(*ST 中鲁)：
：
江苏环亚借壳上市 原主营业务为浓缩果汁的生产、加工和出口。
江苏环亚是一家以医疗专业工程、医疗信息化软件开发与系统集成为主的医疗专业服务整体解决方案提供商，主要包括各类医疗净化单元（手术部、ICU、CCU 病房、NICU 病房、烧伤病房、血液病房、隔离病房、各类实验室、中心供应室、配药中心、生殖中心，DSA 手术室、检验科等）、医用气体工程、医用物流系统、医疗信息化与智能化等咨询设计、建设实施、运行维护等一体化服务；同时从事公共建筑装饰工程的设计与施工。
国投中鲁所处的浓缩苹果汁行业并不属于国投公司的主营业务，也不属于国有资本须占主导地位的基础性行业及战略性行业，引入非公有制经济及其他市场经济主体不仅符合国有资产改革的方向，而且是国投公司优化产业布局的需要。
江苏环亚借壳上市：
去年 11 月， 国投中鲁拟向国投协力发展出售全部资产和负债，国投协力发展以现金作为支付对价（协商作价为 101,107.58 万元）。
国投中鲁拟向江苏环亚全体股东以非公开发行股份方式，购买其持有的江苏环亚 100%股权。（ 协商作价为 205,369.65 万元 ），上市公司战略转型为医疗专业服务整体解决方案提供商。
国投公司拟将其持有的国投中鲁 116,355,543 股股份，以协议转让方式，转让给国投协力发展。
（六）忧虑
第一，本轮国企改革动力缺乏，制度准备不足。
与历史上国企面临过的极端情形相比，当前国企状况相对良好，国企改革缺乏一鼓作气的动力和壮士断腕的决心。由于基本经济制度红线的存在，国有企业在改革进程中可能不会完全彻底地退出竞争性领域，否则国企规模将有大幅的收缩和战略布局大调整。从当前的情况看，国企改革的“顶层设计”可能蜕变为“宜独则独，宜控则控，宜参则参，宜退则退，一企一策，因企制宜”，仍总体指导意见演变为国资改革领导部门对自身自由裁量的自我授权。
第二，国企改革部分 方 案存...
.................................................................................... 2 E 公司案例：
.................................................................................... 2 F 公司案例：
..................................................................................... 3 G 公司案例：
.................................................................................... 3 H 公司案例：
.................................................................................... 7
A 公司案例：
一、
持股范围 限定在中层以上干部， 包括主要技术、 营销等部门的业务骨干。
认购相应的股份是任职资格之一， 强制执行。
持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同， 100 万股中， 总经理 20 万股， 其他人可购买 1.5 万—6 万股不等。
高低比例为 13.3 倍。
资金来源 总经理个人筹借款 10 万元， 国有大股东公司参照 1：
1 比例按照年息 5%借款 10 万元给个人， 约占总股本 1.5%； 其他人一次性交款有困难的， 同样国有大股东公司参照 1：
1 比例按照年息 5%借款给个人。
限制条款 收购协议约定， 管理层可以用 8 年的时间来分期付款。
如果 8 年内不能如实填实悬置的股权， 这 8 年的期权分红将全部重新归属集团公司， 20 万元的实股也要一并没收。
根据测算， 如果没有实现完全填实股权， 8 年后， 原国有的出资人甲、 乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金 650 万元， 650 万元股份在资产增值的同时， 每年的平均分红收益 78 万元， 年均资产收益率达到 12%， （650万×12% =78 万/年， 8×78 万=624 万， 624 万+20 万=644 万， 接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值， 其他部分资产却大大增值了）。
E 公司案例：
一、
股份分配 1. 共有 10 名管理高层出资， 其中董事长 11.5％， 总经理 9.2％， 其余 8 人每人 3.1625％， 共计 46％； 管理层自有资金为 40％， 其余资金来源于过桥贷款。
优惠政策 1.
省政府同意按 90％的价格即 48554.98 万元转让； 如果在协议生效之日起3 个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户， 转让方将给予受让方 10%的付款优惠， 实际支付的价款为 18472.76 万元；
3. 实际上的内部付款政策：
一次性付清优惠 20%。
F 公司案例：
一、
股份分配 共分为六级：
总经理为第一级， 需要支付 60 万元； 第二级副总经理、董事长需支付 45 万元； 第三级总经理助理与分公司的总经理， 需支付 35 万元； 第四级部门经理， 需支付 25 万元； 第六级部门副经理， 需支付 15 万。
二、
资金来源 1. 高层管理人员 38 人直接现金支付；
2. 余下 40 人通过信托公司而成为间接持股人， 资金交由信托公司管理， 信托公司直接持股 F 公司， 代表此 40 人参加股东大会。
信托公司每年收取3 万元的信托费用。
三、
优惠条件 对于 40 人一般管理人员实行了价格折扣， 一年内付清打七折。
特有规定 1. 管理人员只有在相应的职位上才能占有相应的股份。
比如， 总经理 60万股份， 副总经理 45 万股份， 如果总经理退到副总的位置， 则必须转让出 15 万的股份， 而副总经理升任总经理， 则要购买 15 万股份。
2. 把股权设计成开放式， 给新加盟者提供持股机会：
在持股人中引进了一个中介基金， 持有 500 万股份， 当有新的管理人员加盟时， 该基金必须按约定将股份转让给新股东， 而平时则根据所持有股份参与分红。
G 公司案例：
一、
分配原则 1. 根据此次改制方案， 此次分配标的为 30%的 G 公司股权；
2. 参与分配的人员范围：
（1）
G 公司的中高层管理人员
（2）
或在 G 公司主要参股、 经营企业中担任高级管理职务且对 G 公司的发展作出重大贡献的人员 （3）
且在 1997 年 1 月 1 日之前加入 G 公司或其参股公司 公司全体员工的持股及激励机制由公司改制完成后的公司董事会再行决定。
3. 分配比例：
（1）
公司创始人持股比例不得低于 51％（即总股本的 15%以上）， 以保证公司业务的持续发展及满足战略投资者的投资对高层管理团队稳定的要求；
（2）
预留 10％的比例（即总股本的 3%）， 作为以后吸引高层管理人才的加盟以及此次分配的过程中的适当调节， 该部分股份可由公司总经理或工会领导代为持有；
（3）
此次参与分配人员按对公司贡献所确定的分配权数参与其他 39％（即总股本的 11.7％）
股份的分配。
二、
股权分配设计方案 （一）
总体份额设计 根据在 G 公司中的岗位分工以及对公司经营的贡献情况， 结合公司今后经营发展的需要， 此次分配拟主要在公司的管理层员工范围内进行。
而在公司的股权内部分配划分为两个层次：
即创始人 （总经理、 董事长）
以及中高层 （附表说明）。
相应的职工股内部结构列表如下：
项目（总股本）
人数（人）股本 （万元）比率（%）
创始人 2 822. 08 15. 3%（30%*51%）
中高层管理者 11 628. 65 11. 7%（30%-3%-15. 3%）
预留股份
161. 19 3% 总计 13 1611. 92 30% （二）
中高层股权分配评定依据 1． 中高层总体所占份额 中高层总体所占份额=30% （此次参与分配的份额）
-3% （预留份额）
-15. 3%（创始人所占份额）
=11. 7%
2． 量化打分方法（仅供参考）：
打分指标 Si； 指标权重 Wi （1）
工龄指标 工龄指标用 S1 代表 S1＝W1×N N: 为在 G 公司工作工龄， 截至日期为 2001 年 10 月 31 日 W1=1， 为工龄指标权重 （2）
职务指标 职务指标用 S2 代表 S2＝S21×W21×T1/T＋S22×W22×T2/T S21: 总部职务系数， 其中 副总裁
=4 总裁助理
=3 高级顾问
=3 部门经理
=2 办公室主任=2 S22: 参股公司职务系数， 其中 副总经理
=4 总经理助理=3 部门经理
=2 W21=2：
总部职位权重 W22=1：
参股公司职位权重 T1, T2：
为担任相应职务的时间期限 T：
参与 G 公司工作年限 注：
如在公司内部有职务升降情况， 按时间段分步计算； 既在总公司任职又在参股公司兼职的按总公司职务计算。
（3）
业绩指标 业绩指标用 S3 代表 按工作表现由所有参与分配的员工集体为他人打分取平均值：
分值为：
5（优）、 4（良）、 3（中）
（4）
特殊贡献指标 特殊贡献指标由 S4 代表 由公司创始人根据员工工作表现打分后取平均值 分值为 1-5 股权计算公式：
员工个人总分 Si=S1+S2+S3+S4 员工持股份额 Ri=11. 7%×（Si/∑Si）
员工所持股份 Mi=628. 65 万×Ri 三、
工作程序
1． 以上评分标准交由全体参与分配的员工（已经离开单位的除外）
讨论并提出意见和建议， 以期完善评定标准。
2． 由工会或党委监督， 全体参与分配的员工就评定标准进行表决， 评分标准需征得二分之一以上员工同意； 通过后应对表决结果形成文字材料。
3． 由中高层员工监督， 集团选择外部机构， 统一、 公开测算每名员工各个指标的分值；
4． 加总每名员工的总分；
5． 加总集团（公司）
所有中高层持股人员的总分；
6． 计算每分含金量， 依照个人得分， 划分股份。
四、
备注事项 1． 员工退休或离职时其股票自动转为优先股， 只享受分红权， 不再享有表决权；
2． 如需转让股份， 创业人只能在创业人之间转让， 而中高层员工应优先在集团内部转让；
3. 如有员工放弃认股权， 其股权由其余员工按得分比例分摊；
H 公司案例：
一、
公司股权结构
二、
方案要点 （1）
员工所持股份应为优先股, 即只享有股份分红权, 不享有表决权、 审核权、 动议权等股东权利。
（2）
公司名义持股， 保持项目公司股权的稳定性。
（3）
股权分配指标的量化， 先落实客观标准， 后落实到个人。
（4）
全部员工持股部分， 需有 20％左右预留， 以备修正指标以及后续人 员激励。
三、
持股途径 (1) 出资买断 方式一:
分期付款向原股东购买 方式二：
以股权质押， 战略投资人垫款 (2) 股权激励 所有原股东承诺， 在一定时间（10 年以内）
内， 以净资产的 1－1.2 倍， 向有突出贡献者按规定比例转让持有的股权。
受让对象资金来源为净利润提取部分和个人出资。
四、
股份套现方式 (1)
项目公司股票发行上市， 在资本市场套现 (2)
私募增资扩股， 员工溢价出售部分所持股份 (3) 项目公司业绩持续增长, 每年股权分红 下属分公司 H 公司 员 工 其他投资者
影响博弈双方的耐心程度的因素归纳起来主要包括以下几点：
第一， 博弈双方的实力。实力强的一方往往更有耐心 ， 能分 享到较大的控制权。
物质资本所有者和人力资本所有者的实力可 以用资本量来表示。
物质资本量可以用企业资产与无形资产的差 额表示；人力资本及其创造的其他智力资产构成企业的智力资 本 智力资本量等于扣除资本成本后的税后利润的资本化。
第二，稀缺程度。在双方讨价还价的博弈中
稀缺性资产的 所有者将更有耐心， 会获得较多的企业控制权。
现代新经济条件 下， 股票筹资． 债券筹资． 银行借款筹资使物质资本的筹集更为 容易。另一方面 ． 环境变动加剧 ， 企业需要不断创新才能持续发 展， 而创新的载体只能是人 ． 人力资本的稀缺性使其所有者的耐 心程度增强，因此人力资本所有者会获得更多的控制权。总之，
在一个存在专用性人力资本的企业中． 不管人力资本的专用程度 如何， 出资者与专用性人力资本拥有者共同分享企业控制权总是 种有效率的企业制度安排。
而且， 随着企业中人力资本专用程 度的提高． 专用性人力资本拥有者对企业控制权的分享比例应相 应提高。同时， 不具有专用性人力资本的普通雇员，在企业中只 一可能获取由外部劳动力市场决定的合同工资． 而不可能参与企业 控制权的分享。
第三， 专用性。
一项资产其专用性程度越高， 由于套牢效应，
风险越大， 根据资本资产定价模型 ． 其资本成本越高， 讨价还价 时越没有耐心，不易获得控制权。
第四， 流动性。
流动性指一项资产离开一个企业进入另一企 业的难易程度。
一项资产的流动性越强 ， 讨价还价时的耐心就越 强：
反之，越弱。当今股票、债券市场比较发达．物质资本流动 性比较强 ； 而我国的经理人市场尚不发达．人力资本的流动性较 差，人力资本在讨价还价过程中的耐心程度就较差。
随着新经济时代的到来． 从物质资本产权到人力资本产权的 演变趋势将会越演越烈． 演变的最终结果将是：
人力资本产权消 融物质资本产权． 作为企业所有者的人力资本承载着集人力资本 与物质资本于一身， 在古典企业的基础上， 实现企业产权制度的 历史 的否定之否定发展 。
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5 《 商场现代化》2007年4 月 (中旬：
FIJ ) 总第 500期 国有企业转制的成功 承德露露集团公司案例分析 II I孙凤君李伟 李博 承德医学院 [摘要] 本文对承德 露露集 团国有企业转制成功的案例进行 了分析。说明露露的成功，首先在于结合本地特 色，以市场为导 向，走 出一 条富有特 色的捉业产业化经营的路子 ，其次 ，露露在 国有企业改革过程 中，坚持 走可持 续发展 的道路 ，为露露形成 良
好的运 营机制提供 了的基础。露露的成功 ，对于 欠发达地 区的国
有企业改革 ，有一定的借 鉴意义。
[关键词] 国有 企业 改革转制 承德露露集团的前身是承德罐头食品厂，1
950年建厂的国有 老子号企业。
20世纪80年代面对破产的危机， 企业决定转产多年 培育的专利产品——杏仁露。目前下属 1
7 个企业．总资产 16亿 元， 无形资产 23 1
8亿元， 年生产能力40万吨， 已形成了跨地区、
跨行业和跨国经营的现代企业集团。
露露” 被国家工商局认定为 首批 中国驰名商标 ， 中国饮料工业协会授予 中国饮料工业十强 称号， 中国首批农业产业化经营重点龙头企业 ， 河北省大型支柱性 企业。
承德露露 是我国饮料行业第一家上市公司， 在全国果蔬 饮料中市场占有率第一， 达90％ 以上。露露坚持于发展民族饮料 工业，开发和生产出了植物蛋白饮料、果蔬饮料、纯净水、矿泉 水等多种系列产品，成为我国北方最大的天然饮料生产基地，杏 仁露主打产品纯天然营养保健饮料，现已发展为名牌产品。
露露的成功有两个典型的特点．一个是国有企业转制过程中 走了一条农业产业化经营的路子．另一个是露露具有可持续发展 的特点。分析露露的成功，一方面，对于 目前经济欠发达地区的 农业产业化经营有一定的启示意义。另一方面．露露的可持续发 展路子很有意义。
一、 露露的农业产业化经营 1． 发挥资源优势．发展特色产业 承德地 区区域特点决定其不 宜发展污染严重 的工业 ，而应该 优先发展绿色环保型工业和以旅游业为主的第三产业，露露确定 自己的产 品方向是以 自然、纯朴 、绿色环保为主 。
在选择绿色环保产品时，企业审视了自身的主客观条件：一 是企业所在地的资源优势。承德地区是我国野生杏仁的主产区，
产量占全国的四分之一左右， 本地丰富廉价的原材料为杏仁露的 生产提供了低成本。二是天然饮料产品符合人民生活层次不断提 高的需要。杏仁露还是果蔬绿色饮料．同国内外市场的碳酸饮料 相比，可以热饮，符合民族饮食传统 ，而且老幼皆可。三是承德 罐头食品厂，是一名不见经传的国有中小企业，位于经济欠发达 地区，资金、技术、人才、相对缺乏 ，在同类商品市场中无法与 大企业竞争。企业决定充分利用资源优势，搞特色产业，大胆推 出企业精心培育多年的杏仁露。
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经 誉 管 理 2 以市场为导向，改造国有企业 首先调整产品结构， 开拓市场。
第一 结合本地资源优势， 选 择市场前景广阔的杏仁露饮料作为主导产品。第二 把开拓市场 作为第一要旨，一切工作重心全面转移到杏仁露市场的开拓和建 设上来。1
990 年杏仁露商标确定为 会堂召开杏仁露产品介绍会 露露被誉为 ”我国民族饮料的一棵 明珠” ，创业之初资金困难的情况下 决定实施 ”名牌产品” ． 把企业的发展定位在民族品牌上。
露露获 得了消费者的认可，并以每年3O％ 的增长率飞速发展。第三 ， 创 建适合自身特色的市场模式。露露把目标锁定在华北、西北、东 ：
IL- - ：
IL地带 确定了占领北方．渗透江南的市场策略 市为突破口
以点带面 形成多级辐射的市场格局。目前露露在 全国近百个大中城市建立了销售网络 形成了规范和成熟的市场 销售规模。
其次根据市场的需求进行技术改造。
市场的扩大 ， 导致了对 产品需求量的扩大 生产能力不足的问题显现出来，为了解决 这个问题 ，公司不断进行技术改造。露露的技术改造具有以下 几个特点 ：第一 ，始终贯彻以销定产 消化的思想 充分保证了设备引进的有效性。例如 国引进的某条生产线设备开工率高达 95％ 以上 而全球各地企 业 ， 这一设备的开工率基本不到这个数字的三分之二。
第二 露 露强调从具有先进设备制造经验的国家进 口一流品质的关键设 备 ，而次关键或一般设备采用国产技术 ，这样可以在确保设备 先进性的前提下为企业尽可能地节省资金。第三 选型和购买时 多采用单套买进 、 组合使用的办法。
这种办法不 仅有助于技术消化，锻炼了企业技术队伍 进造成的生产线被设备制造商垄断， 流水线被相关企业模仿等诸 多弊端。
3． 主导产业带动型的农业产业化模式。
露露的主导产业带动型的农业产业化经营模式 的 ”三农“ 问题做出了贡献。
第一 提高了当地农民的收入。露露集团原材料的85％来源 于本地杏仁 仅 1
997 年到 1
999年 量近 16000 万吨 仅此一项 每年使当地农民人均增收约220元 占人均农民总收入的 9 8％。
第二 解决了农村剩余劳动力的就业。对杏仁的收购 加工、
脱苦等 形成了当地以杏仁加工为主的乡镇企业。据统计 ，承德 露露” 牌 紧接着在人民大 负债 3O万打广告，1
994年 以大中城 以产定设备 ，边引进边 露露从德 露露在设备 更避免了成套设备引
为解决当地 露露集团从当地收购的杏仁 ． 地区很多县都有山杏加工厂 还有6、 7个杏仁脱苦厂。以1
999年 为例 露露集团对野生杏仁的需求量达到近6000吨 带动了当地 29万名林农从事杏仁采摘工作 直接和间接解决了当地2O ％剩余 劳动力的就业 问题。
第三 ， 促进了承德地区农业产业结构的调整。承德地区以山 地为主 适宜林木生长。在露露开发杏仁露之前 区特产一样 每年不到成熟季节，农民们就忙着抢摘 办企业对 它进行初级加工 ，然后 出售 ．山区的林业建设得不到经 济效益，林业发展缓慢。自从露露开发出杏仁露饮料以后 ，承德 地区很多县都成立了山杏办公室 促进了农民对野生杏林的保护 和维修，杏仁露产量的扩大，需要不断扩大杏林的种植面积 杏仁同其他山 当地的县 承 德在 “九五” 期间重点发展 40000 亩野生杏仁生产基地，促进了 农民营造经济林的热情，促进了承德林业的发展，改善了承德地 区的地 理生态环境 。
二、露露的国有企业改革与可持续发展 企业发展的最终目标是推动社会进步 促进社会自然、人文 环境的改变，如果不是这样 ，就会出现有经济增长而无社会发展 的现象。一般来讲，企业追求微观经济效益，政府关注宏观社会 效益，但二者从根本利益上是～致的。露露在经营企业的过程中
正确的处理了政府与企业，经济效益与社会效益，经济发展与生 态环境的统一 。
1． 企业经营与政府 行为的统一 在社会主义市场经济中 政府即是国有企业的资产所有者 又是企业生存的服务者。露露的企业经营与政府行为是如何统一 的呢7
第一 政府充分尊重企业在市场经济中的主体地位 将经营 权、决策权完全 交还给企业 即使重大项 目也是 由露 露向市委市 政府提交项目备案，由有关中介机构帮助把关。政府完全尊重企 业的用人权 从未向企业硬派～个干部 。
第二 政府为企业创造良好的经营环境 成功的实现了从企 业管理者向企业服务者的转变。
政府协调企业与周边环境的关系
为企业创造公平的市场竞争环境。政府为企业提供法律保护。
第三 政府的宏观产业政策促进企业效率提高。
政府从税收．
贷款、技术支持等方面给予重点扶持。政府还为企业提供各种减 负政策 。
2 经济效益与社会效益的统一 第一 企业经济效益的提高改善了地区宏观社会效益。露露 集 团为解决三农问题做 出了很大贡献 第二 企业的发展促进了社会的进步。露露对地方财政的贡 献相当可观。2002年露露所交的税金占承德市全部税收的 1O％ 占全市财政收入的4 7％。露露提供社会援助每年都达上千万元，
如武烈河橡胶坝项 目
市区道路改造 源环境 减少了市区环境污染 同时还为承德市旅游业创造了良 好的条件 使承德市民的生活质量得到了明显改善。露露还为文 化教育事业捐款 目前已为 10 多所希望小学捐款。
3 经济发展与生态环境的统一 国际社会在 2O世纪8O年代提出了可持续发展的观点 2O世纪8O年代开始积极响应 即在经济发展中注意资源生态环境 问题。
露露的成功恰是体现了可持续发展。
露露是 以天然野生杏 仁为主要原料 企业的发展加大了对杏仁的需求 源备受省和地区的重视 ， 客观上促进了当地农民对野生杏林的 保护和维修 也促进了农民营造经济林的热情。杏林种植面积 的扩大 促进了承德地区的森林覆盖率提高 助于吸收二氧化碳和灰尘 释放氧气 促进空气质量的改善 ， 因
此露露的经营活动间接上有利于承德地区空气质量的提高和生 态环境的保护和改善 ，而承德地区生态环境的提高也为首都经 济圈的水资源供给质量起到了必要的保障。露露的生产经营促进 了生态环境的改善 ， 体现了人与自然的和谐，这正是我们发展经 济的最终 目的。
这在前文已经论述 。
这不仅改造了承德市水资 我国 野生杏仁资 而林地的增加有 《 商场现代化 2007年 4 月 ( 中旬刊) 总第 500期 维普资讯 http://www.cqvip.com
关键词：国企混改，“P+7”系统模型，混改战略，中长期激励，市场化机制 党的十八届三中全会以来，我国持续推动混合所有制经济发展，国资监管机构持续推动混改政策落地，国有企业持续推动混改以寻求新一轮成长的机遇和突破口。中央企业和地方国有企业都在积极推动混合所有制改革，通过混改手段实现突破式发展目标。
北京知本创业管理咨询有限公司国企混改研究院经过多年积累，建立了涵盖全国范围的混改政策、混改案例、混改动态资讯、国资产权交易为基础的数据体系。基于此，知本咨询和《企业管理》杂志社对开展混合所有制改革的100 家国有企业典型案例（以下简称案例 100 家）进行了深入研究和分析。
一、混改研究七大领域
知本咨询国企混改研究院依据知本咨询国企混改“P+7”系统模型（见图1），利用国企混改大数据，从混改战略、架构设计、投资者、定价、长期激励、混改管控、市场化机制七大领域深度研究中央企业和地方国有企业的混改进展及效果。
图 1 知本咨询国企混改“P+7”系统模型 混改战略，即企业需要解决为什么混改的问题。从混改战略的清晰度出发，国企混改战略越清晰，越有助于混改成功落地。
架构设计，即企业要选择最优的股权模式以有效避免对未来造成潜在风险。在国企混改实践中，股权结构的科学性和合理性能够进一步助力国企成功混改。因此，在案例 100 家研究中，“一股领先+高度分散+激励股份”成为最优的混改股权设计，“一股领先+高度分散”成为次优的混改股权设计。
定价，即企业要合理确定国有资产价值，避免国有资产交易定价出现“错误、违规、过低、过高”等现象。在国企混改实践中，能够成功引入较大规模的资金被认为是一种有特色的混改方式。
投资者，即企业要选择“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”投资人。在国企混改实践中，寻找合适的投资人也是最为核心的一个环节。
长期激励，即企业要选择与自身条件匹配的持股或者长期激励方式。在国企改革实践中，真正利用好改革政策红利，发挥中长期激励的效用，激发企业的活力成为国企混改的重要内容之一。
混改管控，即企业要解决好治理结构和机制转变的问题，变革传统职能系统管控体系，形成新的管控体系。
市场化机制，重点是要解决经理人角色和市场化机制的配套问题。
从研究结果来看，中国联通、欧冶云商、东北制药、海康威视、中金珠宝、云南白药等二十家企业在这七个领域整体的改革力度、深度、效果等方面各有特色，都采取了效果突出的改革举措。
二、国企混改实践中战略先行
国企混改不同于一般的国企改革，其突出的特点是系统性强，涉及企业发展、投资与股权、财务与资产、管控与管理、组织与人才等方方面面。所以，成功的混改应该是一个系统设计、体系化实施的完整过程。2019 年，国务院国资委发布的《中央企业混合所有制改革操作指引》明确指出，混改有六大核心内容，分别是：可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行决策审批程序、开展审计评估、引进非公有资本投资者、推进企业运营机制改革。这六大内容要求广大国有企业从战略筹划、顶层设计、行为认可、价值评定、战投寻找、市场化改革等方面，系统思考和安排混改工作。因此，知本咨询混改研究院从混改战略角度出发，对国有企业混改战略的清晰度进行综合研究。从结果看，中国联通、中金珠宝等企业十分注重混改战略的完善。
案例 1：中国联通聚焦主业混改 （1）清晰明确的混改战略，聚焦主业。中国联通混改的总体思路是通过整体设计，引入境内投资者，以市场化为导向健全企业制度和公司治理机制，聚焦公司主业、创新商业模式，全面提高公司效率和竞争能力，实现公司战略目标。
中国联通混改的目的是配合政策发展，令集团的营运更市场化。同时结合企业实际全面推进互联网化运营，加快提升创新能力、转换发展动能，按照“四位一体”深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革，努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。
中国联通混改前，已经具有清晰的混改战略，包括企业战略定位、战略目标、战略发展路径、企业发展方面的资源优势与不足、具体的混改方案等。同时，也能够让投资者看到企业可预期的战略增长和投资回报，对中国联通产生兴趣。让员工对中国联通未来发展有信心，愿意与企业形成利益共同体。
（2）混改战略落地执行。2017 年，按照公开透明、规范有序、市场定价原则，通过定向增发扩股和转让旧股的方式对中国联通股权结构进行调整，联通集团持有中国联通股权由 62.74%减至 36.7%，同时引入 780 亿元资金。中国联通股权调整后，再通过联通集团内部股权交易，实现国有资本对联通红筹公司持股 60%左右（其中联通集团持股 51.05%）。
混改前，联通集团持有中国联通 62.74%股权，北京联通兴业有限公司、联通进出口有限公司（两家均为联通集团子公司）持有 0.01%股权，公众持股37.25%。混改后，联通集团持有中国联通 36.7%的股份，14 家战略投资者持有35.2%股份，核心员工股份占比为 2.7%，公众股东持有 25.4%的股份。
战略指导下，明确自身不足，引入优势互补的投资者。此次混改，中国联通选择的战略投资者都是实力雄厚的大型企业，能够与中国联通优势互补，产生协同效应。一方面，混改为中国联通注入大量资本。中国联通此次混改非公开发行股份共募集资金 617.25 亿元，将分别应用于 4G、5G 和创新业务。4G 网络优化、5G 网络建设和创新业务规模的扩大，有助于提升中国联通在电信产业的核心竞争力、推进联通战略转型。另一方面，混改后的国资民资优势互补。四大互联网公司与中国联通的主业联系密切，具有互补性，此次战略性引入可以将中国联通在网络、数据、客户及行业影响力等方面的优势与四大互联网公司的市场优势、业务优势相结合，共谋发展。优势互补使得联通与四大互联网公司在云计算、人工智能、大数据等领域占据先机。同时，民营资本参股中国联通，可以充分发挥民营资本的市场效率优势，全面提高国有企业经营效率和行业竞争力。
依据战略发展规划，合理设计股权比例，保持国有资本相对控股。坚持国有资本为主导，避免股权与控制权之争。混合所有制改革中分散化的股权结构有利于国有资本与民营资本的融合与制衡，进而提高公司治理效率，但是股权结构设计不合理也可能造成股权和控制权之争。国有资本为主导，是保证国有企业发展大方向的前提，也是避免股权与控制权之争的根本保障。中国联通此次混改的股权结构设计有效地避免了此问题。联通集团与战略投资者的持股比例看似接近，但战略投资者共有 14 家，第一大股东联通集团的持股比例远高于第二大股东。
案例 2：中金珠宝推动混改上市 （1）清晰明确的混改战略，IPO 之路。中金珠宝作为唯一一个央企黄金珠宝品牌企业，面对日益激烈的市场竞争环境，选择通过混改让企业形成“央企实力+民企活力”的发展模式，提升企业综合实力。在黄金集团大力支持下，中金珠宝将混改目标定为 IPO。为实现混改目标，中金珠宝根据行业特色和企业背景开辟了一条具有“中金特色”的混改之路。2017 年，中金珠宝成为国企混合所有制改革第二批试点企业，开启混改之路。
（2）混改战略落地执行。中金珠宝在混改方案制定过程中，将稳妥推进IPO 作为混改的最终目标。因此，在混改的股权结构设计过程中，为保证上市前后国有资本控制力不发生转移，采取了“国有资本相对控股且股权相对分散”的股权结构设计方式。
混改后，黄金集团及其一致行动人的持股比例由 85.79%降至 51.19%。上市前，国有资本拥有相对控股地位。第一大股东黄金集团持股比例下降近 30%，中金珠宝股权分散度与制衡度进一步提升，激发了国企活力。
三、成功引入资金金额越高的企业，混改成效越显著
国有企业混改，通过增资或者股权转让等方式，实现国民共进，持续发展。在这个过程中，核心的环节是国有股权的价值确定问题。虽然国有企业行业差别大，国有资本的呈现形式多种多样，但是在混改过程中，股权定价的基本原则是统一的，也是有章可循的。
国企混改实践中，混改定价一般的原则是有市场价格，参照市场价格；没有市场价格，就挂牌交易；资产评估是价格确定的基础；长期激励股份，价格专门规定。从混改成效看，成功引入资金越多的混改企业，其混改成效往往越
大。研究结果显示，中国联通、格力电器、云南白药、国家电投青海黄河上游公司、中国长江电力单次混改引入资金金额分别为 617.25亿元、417 亿元、254亿元、242 亿元、241.6 亿元，属于引入资金较多的五家混改企业。
案例 1：格力电器引入资金规模 417 亿元 从混改引入外部资金总额的角度来看，中国联通引入外部资金总额高达617亿元，而格力电器引入金额 417亿元。虽然格力电器不是引入外部资金总额最高的企业，但却是单个投资者中出资额最高的。混改后，格力集团持股3.22%，格力电器成为无控股股东和实际控制人公司。
案例 2：国家电投青海黄河公司引入资金规模 242 亿元 国家电投青海黄河公司混改历程包括资产重组和混改两个阶段。
资产重组：2019 年 9 月之前，进行资产重组，第二大股东电投黄河（嘉兴）能源投资合伙企业（有限合伙）（简称黄河基金）进行减资。减资完成后，国家电投集团黄河上游水电开发有限责任公司（简称国家电投黄河公司）持有国家电投青海黄河公司全部股权，同时把部分资产通过内部重组划入国家电投青海黄河公司。
混改：2019 年 9 月 6 日，国家电投青海黄河公司增资项目在北京产权交易所公开挂牌。拟募集资金不低于 200 亿元，拟征集投资方数量不低于 2 个，不超过 10 个。
2019 年 12 月 10 日，混改项目成功落地，共引入 8 家战略投资者，成交金额为 242 亿元，对应持股比例为 34.97%。混改完成后，国家电投黄河公司持股比例由 100%变更至 65.03%，新进 8 家战略投资者合计持股 34.97%。其中，第二大股东中国人寿持股比例 13.06%。
四、用好用足改革政策红利，真正发挥中长期激励效用
国有企业在混改过程中推动中长期激励制度实践，需要充分考虑股权结构安排、激励效果和激励水平、长期治理方式、持股人身份等诸多新问题。因此，可从中长期激励利用工具的多少、激励效果等方面来研究国企混改进程中的中长期激励内容。从研究结果看，云南白药、海康威视等企业实施中长期激励时采用的激励工具、给予的激励股份比例较为合理。
案例 1：云南白药实施多种中长期激励
（1）员工持股。2019 年 10 月，云南白药制定并通过《员工持股计划》，限定激励对象为公司董监高、核心业务和技术骨干以及公司认为有重大贡献的员工，激励对象确定标准明确且合理。在保证员工广泛参与性的基础上，倡导员工自愿参与，参与本次持股计划的人数为 480 人左右，占公司总人数的 6%，持股数量占公司总股本比例的 0.26%，对公司股权结构混合度的提升有所帮助。
董事、监事和高级管理人员共计 13 人参与本次认购，认购股份比例占本次计划的 16.9%，其他员工不超过 472 人认购本次持股计划的 83.1%。持股比例设计防止了“平均主义大锅饭”，恰当反映了核心员工与普通员工岗位贡献的差异，又避免了管理层持股过高损害普通员工利益的现象。
本次持股计划股份购买价格确定为 37.07 元/股，不低于公司回购价格74.13 元/股的 50%，回购价格低于近年来云南白药的股票市价但相差不多，充分保证了员工利益，也避免了国有资产流失。持有股份规定 12 个月的锁定期，存续期 5 年，体现激励的长期导向目的。参与本次员工持股计划的董监高将获益约 400 万～600 万元，员工人均获益约 44 万元，持股计划对激励对象具有一定的激励作用。
（2）股票期权激励。2020 年 4 月，云南白药完成了 2020 年股票期权激励计划首批授予工作。本次激励计划首批授予对象包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）骨干共 687 人，授予的股票期权为 1695.6 万份。
案例 2：海康威视多种激励工具并行 （1）“事业型”股权激励，激活创业团队。海康威视成立伊始，核心创业团队并没有股权。现任副董事长龚虹嘉向公司员工承诺在企业经营状况良好的情况下，会参照海康威视的原始投资成本向经营团队转让 15%的股权作为激励。
2007 年 11 月，基于公司业绩良好的情况，龚虹嘉决定将所持公司 15%的股权以 75 万元价格转让给以经营层和核心员工为股东的杭州威讯投资管理有限公司，将所持有公司 5%的股权以 2520.28 万元价格转让给杭州康普投资有限公司。
（2）“常态化”股权激励，稳定核心人才。限制性股票虽然很多企业都在使用，但海康威视却创造性地将股权激励通过“常态化”使用方式，促其作用发挥到极致。“常态化”的第一大准则是固定频率；“常态化”的第二大准则是不过量，避免过犹不及。
频率：每两年发一期，每期分三次解锁，第一次锁定期为两年。这样的方式让绑定作用得以持续，所有激励对象每年手上都有正在解锁的股票和尚未解锁的股票，新招聘人员也能够在较短周期就有机会进入激励范围。
范围：覆盖高层、中层、核心员工，激励对象达到要求，每期都可参与：从前几期披露的激励名单来看，许多人每期都有参与。从长远看，员工对在公司长期工作创造价值，能够形成稳定的激励预期，这有助于队伍稳定。
力度：激励力度适中。从海康威视发布的 4 期激励计划来看，每期授予股权都在 1%左右，涉及人员数量较多，占公司总人数的 10%～25%。力度上，以2018 年最新发布的这期为例，高管的保守激励力度（不考虑股票溢价）是 211万元，根据其年报披露，高管平均年薪在 200 万元...
李克强总理在 2019 年《政府工作报告》中提出，要加快国资国企改革，积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。2019 年 4 月 28日印发的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）中，出现 14 次放权、38 次授权，国有资本授权经营时代已经到来，如何接得住、行得稳，国企面临巨大挑战。
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
在此背景下，通过对国企混改和员工持股案例深度分析，深度剖析国企混改工作的创新发展思路，与国企混改领域的专业人士共同分享国企混改工作的成功经验与发展趋势。
案例一：
山东交运 集团 ：“股权转让+ + 增资扩股+ + 员工持股”混搭助力混改
一、混改背景
山东省交通运输集团有限公司（以下简称：山东交运集团）成立于 1989 年，是交通运输部确定为重点联系企业，国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业。混改前山东交运是山东省国资委独资的省属一级国有企业，在山东的交通运输行业地位显著，但在充分竞争的市场环境下， 国企的决策慢，效率低，资产利用率低、机制不灵活等方面的因素已经直接影响企业的发展；近年来集团面临着前所未有的发展压力，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，截至 2015 年末人员五千多人，拥有分公司 37 家，二级子公司 16 家，三级子公司 14 家，参股公司 8 家。虽然形成了客运为主体，集物流、旅游、汽车后服务、三产、港航等关联产业于一体的业务格局，但是在高铁的激烈竞争下，客运主业业务持续下滑。截至 2017 年 6 月底，山东交运资产总额 21.2 亿元，净资产 7 亿元，资产负债率 66.98%，营业收入 6.36 亿元，净利润-905 万元。
在此背景下，从 2014 年到 2017 年，山东交运通过混改输入新鲜的血液、引进先进管理理念和产业配套资源并同步实施员工持股，以期解决企业内外兼修的发展问题，加快企业转型升级。
二、混改模式
本次混改前，山东交运经过两次股权划转，从山东省国资委独资企业变成山东国惠投资有限公司（国惠投资）二级公司，其持有山东交运 70%股权，山东省社会保障基金理事会持有 30%股权。
本次混改采用“股权转让”+“增资扩股”+“员工持股”的方式进行，混改完成后，国惠投资持股由原来的 70%调整为 37%并继续保留第一大股东地位，多家战略投资者合计持股 33%，员工持股平台持股 30%，形成了“ 国有资本+ + 战投+ + 骨干员工”共同持股模式。
本次混改引进的战略投资者除普洛斯直接持有山东交运4.25%股权外，均以私募基金的形式投资山东交运，分别是济南国惠兴鲁股权投资基金合伙企业（有限合伙）出资 3400 万元，占比例 5%；济南福道长瑞股权投资基金合伙企业（有限合伙）出资 7480 万元，占比 11%；新余鸿运健隆投资中心（有限合伙）出资 11560 万元，占比 12.75%。基金内的社会资本包括了首汽约车、建信投资、长城资本、尚信资本、山东国赢等多家战略投
资者。山东交运也逐步形成了以客运为主业，以物流、旅游、网约车、汽车后服务等为协同产业的大发展趋势。
综上，山东交运混改历程如下：
2014 年 7 月，山东交运集团成立了改革领导小组，组建了改革办公室。
2015 年 10 月，编制提交了山东混改初步方案。
2015 年 12 月，列入全省 58 家试点混改企业名录，是省国资委直接组织实施整体混改的一级企业。
2016 年 9 月，省国资委批复混改方案，山东交运集团划入山东国惠后，国惠公司已经先后完成了清产核资、审计评估工作，优化了土地处置、职工安置、引进战略投资者、资产剥离方案。
2017 年 4 月 24 日，山东交运集团完成投资人变更，作为省国资委新设全资子公司的山东国惠投资有限公司，出资 1.88 亿元成为大股东，持股 70%，而省社保基金理事会则出资 0.81 亿元，持股 30%。
2017 年 6 月 9 日，股东会审议通过了山东交运混改国有产权处置方案，山东国惠投资根据国资委的授权批复了该方案。
2017 年 6 月 15 日，山东交运通过山东产权交易中心公开挂牌引进战略投资者，同步实施员工持股计划，募集资金总额不低于 13991.91 万元，新增注册资本占增资后山东交运注册资本20.58%。
2017 年 6 月 19 日山东交运召开了由全体符合条件的 185 名
持股员工参会的持股认购说明会，确定了认购期限自 7 月 5 日至7 月 15 日，认购的同时需交纳认购金额 3%的款项作为定金，8月 9 日至 8 月 14 日为入股资金全款到位期限。
2017 年 8 月 9 日，普洛斯、首约汽车、远洋地产等战略投资者组成的联合购买体已提交申请并摘牌。
2017 年 9 月 12 日，混改参与各方签订产权交易合同和增资协议书。
2017 年 9 月 22 日，山东交运集团召开第三次股东大会。
三、混改分析
1. 员工持股深藏玄机
山东交运本次持股范围为管理层核心骨干员工，通过合伙企业方式设立持股平台，科学制定平台股权流转机制，确保能进能退，岗变股变，保证股权激励作用的持续、有效。内部员工股权比例区分标准岗位，职级高、责任大的岗位，对应职工可持股比例较高，同时对关键技术岗位骨干员工也设置持股权利。核心员
工持股与战略投资者市场形成的投资价格同价同股同权。
通过进一步查询上述员工持股平台的公开信息，可以发现四家有限合伙企业的注册资本均为 10 万元，且均由济南兴运昌达商务咨询有限公司（注册资本为 15 万元）担任普通合伙人，济南兴运昌达商务咨询有限公司股东则由山东交运领导班子组成，这保障了国有股东对员工持股平台控制权的把握。另一方面，员工持股平台中的有限合伙人均仅有一名自然人，其身份同样是山东交运领导班子成员，其在合伙企业中的出资额仅为 9 万元。不难看出，此次参加员工持股的骨干员工均由四家合伙企业中的有限合伙人进行股权代持，并通过压缩有限合伙人出资额的方式，将员工的出资风险降至最低，毕竟员工仅仅对 9 万元的出资承担责任，而普通合伙人仅仅以 15 万元的注册资本承担连带责任。
当然，山东交运 30%股权对应的注册资本为 20400 万元，与持股平台 10 万元的出资相差悬殊，因此山东交运员工持股方案应该是在有限合伙人代持股的基础上，由有限合伙人将购股资金以拆借方式支付到持股平台，再由持股平台作为出资缴付到山东交运。这样操作的直接后果，局势山东交运领导班子成员名义持股额度远远超过《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》关于个人持股不超过 1%的规定，且股权代持也容易因股权不清晰导致股权纠纷。
2. 计提职工安置费用以轻装上阵
山东交运按照员工自愿原则，对离退休 5 年的职工全部进行
内部退养分流，减轻企业后续发展人员老龄化的问题，但职工安置费用落实和审批成为最大的难题，经山东交运多方协调最终得主管部门的同意，山东交运将离休干部费用、内退人员费用、工伤人员费用等 1.3 亿劳动保障费用从净资产中计提，由山东交运专门设置银行专户对计提的安置费用进行管理，计提的费用分期划入专户，专户内资金专款专用，由混改后企业按时支付给安置职工。通过计提职工安置费用，降低了山东交运的净资产，也减轻了战略投资者和员工的购股价格 3. 社会资本比重大
包含员工持股平台在内，山东交运混改后社会资本达 63%，远超国有资本。国企混改是为了引入社会力量解决固化的管理体制、生产机制内部的问题，少部分混改企业在混改前后并无太大差别，对于这一目的的大程度也不客观。山东国资委充分认识了山东交运在发展商面临的困难，可以说，对山东交运的混改是一步到位的。
4. 引入产业协同效应的战略投资者
此次山东交运成功引入的普洛斯、长城资本、国瑞证券等多家具有产业协同效应和行业领先优势的战略投资者，实现了地方国企与中央企业的融合，国有资本与外国资本、民营资本的融合，产业资本与金融资本的融合。这次战投引入，有助于山东交运深度开发现代物流、网约车、汽车服务等新业态和加速业务战略转型，有助于山东交运公司治理机制现代化、经营机制市场化和商业模式新型化。
5. “存量+ + 增量”交易方案引人注目
混改方案设计也是此次混改方案的一大看点。存量+增量方式即公开进场转让存量资本与引入增量资本，一方面通过增资扩股引进战投与核心骨干持股，同时出售部分存量给二者，这样既控制了引入资金规模，也解决了员工入股资金压力大的问题。存量方面，山东省社保基金理事会完全退出，其享有的标的企业股东权益 1.62 亿元由战略投资人认购，国惠投资享有的 1.26 亿元股东权益由员工持股平台认购。增量方面，新增 1.39 亿元增资额度。其中，6237.57 万元的份额，将允许不少于两家战略投资者认购；其余 7754.34 万元的份额，则面向员工持股平台，由职工认购。最终国有股权在保值增值基础上，出让股权获取转让收益，补偿改制成本；增资为企业后续发展带来新的资本，存量与增量被新进投资者认购，实现股权多元化和科学股权比例。
6. 资产重组，为混改企业减负
本次混改按照上市目标进行产业链整合和资产结构设计，山
东交运纳入“混改”范围的资产有增有减。“混改”前，6 户主业相关企业划入山东交运，12 户“僵尸企业”和瑕疵资产整体打包剥离给山东国惠进行专业化处置。通过资产调整，山东交运的主业更加聚集、优势更加集中，为未来持续发展和上市奠定了基础。
案例二：
天津建工：战略投资者也能搞定员工持股
天津市建工集团（控股）有限公司（以下简称“天津建工”）是天津国企混改和员工持股试点企业之一，已经分别于 2018 年10 月和 2019 年 1 月完成混改和员工持股工作。天津建工是天津市国资委下属二级企业。
一、 混改 背景
天津建工前身为天津市建筑工程局，成立于 1952 年。经过60 多年的艰苦创业，天津建工现已发展成为资产经营、资本运营和施工生产研发并重，集资金、管理、技术密集型为一体的天津建筑行业领军集团，是中国 500 强、天津市 100 强和中国承包商及工程设计双 60 强企业之一。然而，天津建工作为一家传统的国有施工类企业，职工数千人，但发展至今，每年的营业规模仅有 100 多亿元。人员多，管理层级多，子企业多，但效益少，“三多一少”没活力。
2017 年 1 月，天津市召开进一步深化国有企业改革工作会议，提出要“痛下决心、迎难而上”“坚决打赢国企改革攻坚战”，
宣布处于竞争类行业领域的市管企业将陆续进入混改程序，由此天津建工开启了混改和员工持股之路。
二、混改与员工持股模式分析
（一）混改和员工持股的模式
天津建工按照“存量混改”和“增量引入”相结合的原则，采用股权转让和增资扩股的方式引入战略投资者，并通过战略投资者转让股权方式实施员工持股。因此，混改和员工持股模式为“ 股权转让+ + 增资扩股+ + 员工持股”。
1. 2017 年 1 月，天津市产权交易所混改招商专栏公布天津建工企业情况表，征集意向投资人。
2. 2018 年 5 月 29 日，天津建工股权转让项目正式在天津产权交易中心挂牌,股权转让比例 65%，转让金额 148598.45 万元。
3. 2018 年 8 月 14 日，绿地集团出资 14.86 亿元受让天津建工 65%股权。
4. 2018 年 10 月 8 日，天津建工增资 5 亿元在工商部门完成注册资本变更登记，增资后注册资本为 86710.868 万元。
5. 2019 年 1 月 29 日，绿地集团转让天津建工 10%股权给天津建工经营团队的项目在上海联合产权交易所有限公司挂牌。
6. 2019 年 1 月 30 日，天津建工员工持股平台天津天建持股企业管理中心（有限合伙）注册成立。
7. 2019 年 3 月 11 日，天津天建持股企业管理中心（有限
合伙）受让天津建工 10%股权完成工商变更登记。
（二）混改后股权结构
天津建工通过引入战略投资人和员工持股平台后，成为一家由绿地集团控股，天津津诚国有资本投资运营有限公司（以下简称“天津津诚”）和天津天建持股企业管理中心（有限合伙）（员工持股平台）参股的股权多元化企业：
（三）员工持股计划
1. 天津建工在职员工 2834 人（包括其控股子公司：四川川旅会议展览服务有限公司），持股员工范围是公司高层管理人员，共计 10 人，占员工总人数的 1.55%。
2. 天津建工的员工持股价格是在资产评估基础上通过进场交易确定，最终天津建工全部权益价格为 278614.01 万元，员工按照 3.21 元/单位注册资本的价格认购，员工共计支付购股款27861.401 元，受让天津建工 10%股权。
3. 天津建工员工通过两级有限合伙企业平台间接持有公司10%股权。一级持股平台为天津天建持股企业管理中心（有限合
伙），二级持股平台为 8 家有限合伙企业，上述持股平台的执行事务合伙人均由天津天城企业管理有限公司担任。
（1）一级持股平台合伙人结构
（2）二级持股平台合伙人结构
（3）执行事务合伙人 为规避普通合伙人和执行事务合伙人承担的无限连带责任，
天津建工经营层曲华林、张津辰、田温、谷永革、叶重农等人各出资 1000 元发起设立天津天城企业管理有限公司，担任天津建工有限合伙持股平台的普通合伙人和执行事务合伙人，对外承担无限连带责任，公司股东以其认缴出资额对其公司债务承担有限责任。
4. 天津建工将员工持股额度分为 5 档，分别为：300 万元、200 万元、100 万元、80 万余元、50 万元。
（四）公司治理结构
天...
1、股权多元化改革，积极发展混合所有制经济； 2、国企管理体制改革，健全完善现代企业制度。
针对国企改革中股权多元化改革，我们总结出十大典型模式。
上海家化 完全退出：上海家化 2011 年，上海家化公告，上海联合产权交易所 11 月 7 日发布家化集团 100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团 100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近 5 年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010 年，我国日化亏损企业 77 家，亏损额 5.12 亿元。我国4000 家化妆品企业仅仅控制着中国 10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008 年 9 月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。”
海螺集团 部分退出即员工持股：海螺 2014 年 2 月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占 51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占 49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的 8 名高管和 7750 名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51 与 49 这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
古井集团 部分退出即引入战略投资：古井 2009 年 5 月，上海浦创受让古井集团 40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司 09 年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的进行，促进管理
层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。
江中集团 部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团 2010 年 9 月 15 日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团 10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团 30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24 名自然人组成的江中集团管理层。9 月 18 日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占江中集团总股本的 27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
上港集团 整体上市：上港 2003 年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005 年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公司就提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化，这种彻底的整体上市改革。
上港集团提出以每股 3.67 元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东现金选择权。
上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。2006 年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。
在 2003 年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务（集团）有限公司。
随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
在政企分开没多久，上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。
2005 年 6 月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，当时上港集团在全国是第一家。
改革的节奏并没有放缓。随后的一年，集团又推动了整体上市工作。“从启动到上市只用了 5 个月，国家和上海市政府的全力支持和推动起了很大的作用。”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港
集团 2005 年才改制，能够拿到证监会的“豁免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。
2006 年上港集团完成了整体上市，不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制。
城投控股 上市公司引入战略投资：城投控股 近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主业。城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验和业务规模处于全国前列。弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争力。
2013 年，此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。
2014 年 2 月 26 日，上海城投控股股份有限公司发布公告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股 10%股权过户。据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找到战略投资者。
2009 年，城投控股就以 9.7 亿元将其全资子公司上海环境集团有限公司 40%的股份出售给美国废物管理公司
（WasteManagement）的全资子公司WheelabratorChinaHoldings，溢价为 2.3 亿元。
中国石化 子公司引入战略投资：中石化 集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。
2014 年 2 月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定。
通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增长。
国盛集团 资本运营公司：上海国盛集团 2007 年 9 月成立、注册资本 100 亿元的国盛是上海市国资委管理的两大国有资本运营企业之一，目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司。国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。
资本经营公司最简单讲就是专门从事股权经营的公司，对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行买卖的公司。我们公司的主营业务简单讲就是两块：一块是投资与投资服务，包括重大产业项目投资，科技创新项目投
资，产权经纪、财务顾问等投资服务。一块是资产经营管理，包括股权管理、资产处置等。
上海的市管国有企业按照战略定位分为三类，第一类是产业类企业，强调着重突出主业，以培育壮大产业为主，要发展成为引领产业发展的优势企业。比如：上汽、百联；第二类是资本经营类企业，目前就我们一家；第三类是政府投资类企业，着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用。比如说城投、申能。那么，像国盛这样的资产经营公司就是要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台，着重发挥资本经营和股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推进证券化中发挥运作平台作用。
光明乳业 股权激励：光明乳业 2010 年，9 月，光明乳业对 94 位企业高管和骨干的股权激励方案，正式获得证监会和上海国资委及股东大会批准，由此被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单”。
光明乳业是完全竞争性行业，这是其获得第一单批准的重要原因。乳业市场群雄割据，国企没有任何天然优势和垄断地位，因此，股权激励的制度作用能充分发挥，社会阻力也相对较少，“如果是垄断行业，国企经营者或许干劲一般，企业也能获得超额利润，这就不可能也没必要实施股权激励了。”
2010 年年初，上海市国资委选择 2~3 家主业明确、法人治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权激励改革。
2013 年 12 月，近期光明食品集团旗下另一家上市公司梅林正广和股份有限公司也公布了股权激励计划。某国资企业相关负责人告诉记者，上海梅林的股权激励做法几乎“复制”了光明乳业的路径。
益民集团 产业基金：上海益民集团 优质消费品国企牵头成立 PE 基金、借力金融杠杆促产业升级、并购整合。
2013 年 10 月，益民集团 28 日晚公告，为加快推动产业结构调整和转型发展，培育公司在商业消费领域的新经济增长点，拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基金”。
德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资管理服务，以及主要负责投资项目筛选、立项、行业研究分析、尽职调查、资源整合优化、投资项目管理及退出等方面。
围绕益民集团既定的战略发展方向，德益基金将专注于投资消费连锁行业和电子商务及其他新兴渠道的消费类企业，以及收购海外知名或有特色的消费连锁品牌整合后发展国内业务。
公司与德同资本共同设立产业基金，有利于通过利用德同资本的资源优势、产业并购经验及其各种专业金融工具放大公司的投资能力，利用基金以产业整合与并购重组等方式，推动公司在消费零售行业的扩张和进一步巩固现有的品牌优势。
（本文旨在通过具体案例分析混改的典型做法）
国资委有关负责人 1 月 31 日介绍，前两批 19 家试点中，目前 7家已经完成引入战略投资者、重组上市、新设公司等工作，引入各类投资者 40 多家、资本超过 900 亿元。2017 年底新确定了第三批试点企业，包括 10 家中央企业和 21 家地方国有企业，目前企业正在制订实施方案。
混改的本质即股权多元化，佐佑国企改革研究中心发现，试点单位及各地方国企混改模式可总结为 4 种典型手段+1 种配套措施的“4+1 模式”：
4 种典型手段：整体上市或核心资产上市、引入战略投资者、引入基金以及改制重组。
1 种配套措施：员工持股。从激励的角度出发，进一步达到股权多元化的措施。一般需结合四种手段或在二次混改的基础上实施，不可单独实施。
在实际运用中，佐佑国企改革中心发现，国企混改的措施主要表现为单一模式的混改、多种模式的组合式混改以及模式+配套措施的组合式混改。将以云南白药、中油资本、中粮资本、绿地集团、江苏高投的混改案例为大家系统解读“4+1 模式”。
云南白药两次“引入战投”的单一模式
云南白药作为医药行业内的业绩成长典范，从 1993 年上市至今业绩成长领先同行，在混改之前是云南省国资企业下属全资上市公司。云南白药控股的混改可总结为“引战投、两步走”：
第一次引入战投 2016 年 12 月，云南白药控股股东白药控股拟通过增资方式，引入新华都实业集团股份有限公司。新华都将向白药控股增资约254 亿元，交易完成后，白药控股的股权结构将变更为云南省国资委和新华都各持有 50%股权。
2017 年 4 月 19 日，白药控股召开董事会，白药控股高管都不再保留省属国企领导身份和职级待遇，而按市场化方式选聘，成为职业经理人。
第二次引入战投 2017 年 6 月 6 日，白药控股拟通过增资方式引入江苏鱼跃科技发展有限公司（以下简称“江苏鱼跃”）成为第三方股东。此次改革中，江苏鱼跃拟增资约 56 亿元取得白药控股 10%的股权。交易完成后，白药控股将形成云南省国资委 45%、新华都45%、江苏鱼跃 10%的股权结构。
国企改革研究中心认为，云南白药混改模式有以下三大看点：
改革动作加大：通过两次引入战投，最终拿出超出一半的股权用于改革，这在以前是没有的，表明地方重点国企改革动作加大； 真正的市场化：高管放弃干部身份，成为职业经理人，释放经营活力的同时，为下一步管理层持股埋下伏笔，并有望建立市场化的治理机制； 增量引入：通过案例，结合国家出台的国有企业混改相关政策，引入战略投资者原则上只采用增量引入，不动存量。
中油资本运用“资产重组+上市”的双模式组合进行混改 中国石油集团资本股份有限公司（以下简称“中油资本”）为中国石油天然气集团公司金融业务管理的专业化公司。中油资本混改项目共历时 8 个月，通过资产注入、并购重组、最终实现重新挂牌上市。其混改路径具体如下：
国企改革研究中心认为，中油资本的混改模式有以...
案例 100 家
“P+7”系统模型
混改战略
中长期激励
市场化机制党的十八届三中全会以来，我国持续推动混合所有制经济发展，国资监管机构持续推动混改政策落地，国有企业持续推动混改以寻求新一轮成长的机遇和突破口。中央企业和地方国有企业都在积极推动混合所有制改革，通过混改手段实现突破式发展目标。北京知本创业管理咨询有限公司国企混改研究院经过多年积累，建立了涵盖全国范围的混改政策、混改案例、混改动态资讯、国资产权交易为基础的数据体系。基于此，知本咨询和《企业管理》杂志社对开展混合所有制改革的 100 家国有企业典型案例（以下简称案例100家）进行了深入研究和分析。一、混改研究七大领域知本咨询国企混改研究院依据知本咨询国企混改“P+7”系统模型（见图 1），利用国企混改大数据，从混改战略、架构设计、投资者、定价、长期激励、混改管控、市场化机制七大领域深度研究中央企业和地方国有企业的混改进展及效果。混改战略，即企业需要解决为什么混改的问题。从混改战略的清晰度出发，国企混改战略越清晰，越有助于混改成功落地。架构设计，即企业要选择最优的股权模式以有效避免对未来造成潜在风险。在国企混改实践中，股权结构的科学性和合理性能够进一步助力国企成功混改。因此，在案例 100 家研究中，“一股领先 + 高度分散 + 激励股份”成为最优的混改股权设计，“一股领先 + 高度分散”成为次优的混改股权设计。定价，即企业要合理确定国有资产价值，避免国有资产交易定价出现“错误、违规、过低、过高”等现象。在国企混改实践中，能够成功引入较大规模的资金被认为是一种有特色的混改方式。投资者，即企业要选择“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”投资人。在国企混改实践中，寻找合适的投资人也是最为核心的一个环节。长期激励，即企业要选择与自身条件匹配的持股或者长期激励方式。在国企改革实践中，真正利用好改革政策红利，发挥中长期激励的效用，激发企业的活力成为国企混改的重要内容之一。混改管控，即企业要解决好治理结构和机制转变的问题，变革传统职能系统管控体系，形成新的管控体系。市场化机制，重点是要解决经理人角色和市场化机制的配套问题。从研究结果来看，中国联通、欧冶云商、东北制药、海康威视、中金珠宝、云南白药等二十家企业在这七个领域整体的改革力度、深文/北京知本创业管理咨询有限公司
《企业管理》杂志社国有企业混合所有制改革典型案例100家分析
Focus 本刊特稿202021.9 21 2021.9度、效果等方面各有特色，都采取了效果突出的改革举措。二、国企混改实践中战略先行国企混改不同于一般的国企改革，其突出的特点是系统性强，涉及企业发展、投资与股权、财务与资产、管控与管理、组织与人才等方方面面。所以，成功的混改应该是一个系统设计、体系化实施的完整过程。2019 年，国务院国资委发布的《中央企业混合所有制改革操作指引》明确指出，混改有六大核心内容，分别是 ：可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行决策审批程序、开展审计评估、引进非公有资本投资者、推进企业运营机制改革。这六大内容要求广大国有企业从战略筹划、顶层设计、行为认可、价值评定、战投寻找、市场化改革等方面，系统思考和安排混改工作。因此，知本咨询混改研究院从混改战略角度出发，对国有企业混改战略的清晰度进行综合研究。从结果看，中国联通、中金珠宝等企业十分注重混改战略的完善。案例 1 ：中国联通聚焦主业混改（1）清晰明确的混改战略，聚焦主业。中国联通混改的总体思路是通过整体设计，引入境内投资者，以市场化为导向健全企业制度和公司治理机制，聚焦公司主业、创新商业模式，全面提高公司效率和竞争能力，实现公司战略目标。中国联通混改的目的是配合政策发展，令集团的营运更市场化。同时结合企业实际全面推进互联网化运营，加快提升创新能力、转换发展动能，按照“四位一体”深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革，努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。中国联通混改前，已经具有清晰的混改战略，包括企业战略定位、战略目标、战略发展路径、企业发展方面的资源优势与不足、具体的混改方案等。同时，也能够让投资者看到企业可预期的战略增长和投资回报，对中国联通产生兴趣。让员工对中国联通未来发展有信心，愿意与企业形成利益共同体。（2）混改战略落地执行。2017年，按照公开透明、规范有序、市场定价原则，通过定向增发扩股和转让旧股的方式对中国联通股权结构进行调整，联通集团持有中国联图1
知本咨询国企混改“P+7”系统模型混改战略 架构设计 投资者 定价 长期激励 混改管控 市场化机制为什么要混改？混改要防范何种风险？选择什么业务进行混改？员工安置重点是什么？为何先优化整合资产和业务？有哪些模式可以运用？什么股权结构最优？什么人适合来投资？如何找到投资人？定价基础如何把握？如何选择定价方法？如何用好交易所？如何选择激励模式?如何设计平台？治理结构如何变？管控机制如何变？如何推动职业经理人？如何进行三项制度改革？混混改战略架构设计投资者定价ABCD改市场化机制混改管控长期激励EG F政策解读P政策解读P
Focus 本刊特稿222021.9通股权由 62.74% 减至 36.7%，同时引入 780 亿元资金。中国联通股权调整后，再通过联通集团内部股权交易，实现国有资本对联通红筹公司持股 60% 左右（其中联通集团持股 51.05%）。混改前，联通集团持有中国联通 62.74% 股权，北京联通兴业有限公司、联通进出口有限公司（两家均为联通集团子公司）持有 0.01%股权，公众持股 37.25%。混改后，联通集团持有中国联通 36.7% 的股份，14 家战略投资者持有 35.2% 股份，核心员工股份占比为 2.7%，公众股东持有 25.4% 的股份。战略指导下，明确自身不足，引入优势互补的投资者。此次混改，中国联通选择的战略投资者都是实力雄厚的大型企业，能够与中国联通优势互补，产生协同效应。一方面，混改为中国联通注入大量资本。中国联通此次混改非公开发行股份共募集资金 617.25 亿元，将分别应用于 4G、5G 和创新业务。4G 网络优化、5G 网络建设和创新业务规模的扩大，有助于提升中国联通在电信产业的核心竞争力、推进联通战略转型。另一方面，混改后的国资民资优势互补。四大互联网公司与中国联通的主业联系密切，具有互补性，此次战略性引入可以将中国联通在网络、数据、客户及行业影响力等方面的优势与四大互联网公司的市场优势、业务优势相结合，共谋发展。优势互补使得联通与四大互联网公司在云计算、人工智能、大数据等领域占据先机。同时，民营资本参股中国联通，可以充分发挥民营资本的市场效率优势，全面提高国有企业经营效率和行业竞争力。依据战略发展规划，合理设计股权比例，保持国有资本相对控股。坚持国有资本为主导，避免股权与控制权之争。混合所有制改革中分散化的股权结构有利于国有资本与民营资本的融合与制衡，进而提高公司治理效率，但是股权结构设计不合理也可能造成股权和控制权之争。国有资本为主导，是保证国有企业发展大方向的前提，也是避免股权与控制权之争的根本保障。中国联通此次混改的股权结构设计有效地避免了此问题。联通集团与战略投资者的持股比例看似接近，但战略投资者共有 14 家，第一大股东联通集团的持股比例远高于第二大股东。案例 2 ：中金珠宝推动混改上市（1）清晰明确的混改战略，IPO之路。中金珠宝作为唯一一个央企黄金珠宝品牌企业，面对日益激烈的市场竞争环境，选择通过混改让企业形成“央企实力 + 民企活力”的发展模式，提升企业综合实力。在黄金集团大力支持下，中金珠宝将混改目标定为 IPO。为实现混改目标，中金珠宝根据行业特色和企业背景开辟了一条具有“中金特色”的混改之路。2017 年，中金珠宝成为国企混合所有制改革第二批试点企业，开启混改之路。（2）混改战略落地执行。中金珠宝在混改方案制定过程中，将稳妥推进 IPO 作为混改的最终目标。因此，在混改的股权结构设计过程中，为保证上市前后国有资本控制力不发生转移，采取了“国有资本相对控股且股权相对分散”的股权结构设计方式。混改后，黄金集团及其一致行动人的持股比例由 85.79% 降至51.19%。上市前，国有资本拥有相中国联通努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。图为第五届世界智能大会中国联通5G展厅图片来源：视觉中国
Focus 本刊特稿222021.9 23 2021.9对控股地位。第一大股东黄金集团持股比例下降近 30%，中金珠宝股权分散度与制衡度进一步提升，激发了国企活力。三、成功引入资金金额越高的企业，混改成效越显著国有企业混改，通过增资或者股权转让等方式，实现国民共进，持续发展。在这个过程中，核心的环节是国有股权的价值确定问题。虽然国有企业行业差别大，国有资本的呈现形式多种多样，但是在混改过程中，股权定价的基本原则是统一的，也是有章可循的。国企混改实践中，混改定价一般的原则是有市场价格，参照市场价格 ；没有市场价格，就挂牌交易 ；资产评估是价格确定的基础 ；长期激励股份，价格专门规定。从混改成效看，成功引入资金越多的混改企业，其混改成效往往越大。研究结果显示，中国联通、格力电器、云南白药、国家电投青海黄河上游公司、中国长江电力单次混改引入资金金额分别为 617.25 亿元、417亿 元、254 亿 元、242 亿 元、241.6亿元，属于引入资金较多的五家混改企业。案例 1 ：格力电器引入资金规模417 亿元从混改引入外部资金总额的角度来看，中国联通引入外部资金总额高达 617 亿元，而格力电器引入金额 417 亿元。虽然格力电器不是引入外部资金总额最高的企业，但却是单个投资者中出资额最高的。混改后，格力集团持股 3.22%，格力电器成为无控股股东和实际控制人公司。案例 2 ：国家电投青海黄河公司引入资金规模 242 亿元国家电投青海黄河公司混改历程包括资产重组和混改两个阶段。资产重组 ：2019 年 9 月之前，进行资产重组，第二大股东电投黄河 ( 嘉兴 ) 能源投资合伙企业 ( 有限合伙 )（简称黄河基金）进行减资。减资完成后，国家电投集团黄河上游水电开发有限责任公司（简称国家电投黄河公司）持有国家电投青海黄河公司全部股权，同时把部分资产通过内部重组划入国家电投青海黄河公司。混改 ：2019 年 9 月 6 日，国家电投青海黄河公司增资项目在北京产权交易所公开挂牌。拟募集资金不低于 200 亿元，拟征集投资方数量不低于 2 个，不超过 10 个。2019 年 12 月 10 日，混改项目成功落地，共引入 8 家战略投资者，成交金额为 242 亿元，对应持股比例为 34.97%。混改完成后，国家电投黄河公司持股比例由 100% 变更至65.03%, 新进 8 家战略投资者合计持股 34.97%。其中，第二大股东中国人寿持股比例 13.06%。
四、用好用足改革政策红利，真正发挥中长期激励效用国有企业在混改过程中推动中长期激励制度实践，需要充分考虑股权结构安排、激励效果和激励水平、长期治理方式、持股人身份等诸多新问题。因此，可从中长期激励利用工具的多少、激励效果等方面来研究国企混改进程中的中长期激励内容。从研究结果看，云南白药、海康威视等企业实施中长期激励时采用的激励工具、给予的激励股份比例较为合理。案例 1 ：云南白药实施多种中长期激励（1）员工持股。2019 年 10 月，云南白药制定并通过《员工持股计划》，限定激励对象为公司董监高、核心业务和技术骨干以及公司认为有重大贡献的员工，激励对象确定标准明确且合理。在保证员工广泛参与性的基础上，倡导员工自愿参与，参与本次持股计划的人数为 480人左右，占公司总人数的 6%，持股数量占公司总股本比例的 0.26%，对公司股权结构混合度的提升有所帮助。董事、监事和高级管理人员共计 13 人参与本次认购，认购股份比例占本次计划的 16.9%，其他员工不超过 472 人认购本次持股计划的83.1%。持股比例设计防止了“平均主义大锅饭”，恰当反映了核心员工与普通员工岗位贡献的差异，又避免了管理层持股过高损害普通员工利益的现象。本次持股计划股份购买价格确定为 37.07 元 / 股，不低于公司回购价 格 74.13 元 / 股 的 50%， 回购 价格低于近年来云南白药的股票市价但相差不多，充分保证了员工利益，也避免了国有资产流失。持有股份规定 12 个月的锁定期，存续期 5 年，体现激励的长期导向目的。参与本次员工持股计划的董监高将获益约400 万～ 600 万元，员工人均获益约
Focus 本刊特稿242021.944 万元，持股计划对激励对象具有一定的激励作用。（2）股票期权激励。2020 年 4月，云南白药完成了 2020 年股票期权激励计划首批授予工作。本次激励计划首批授予对象包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）骨干共 687 人，授予的股票期权为 1695.6 万份。案例 2 ：海康威视多种激励工具并行（1）“事业型”股权激励，激活创业团队。海康威视成立伊始，核心创业团队并没有股权。现任副董事长龚虹嘉向公司员工承诺在企业经营状况良好的情况下，会参照海康威视的原始投资成本向经营团队转让 15% 的股权作为激励。2007 年 11 月，基于公司业绩良好的情况，龚虹嘉决定将所持公司15% 的股权以 75 万元价格转让给以经营层和核心员工为股东的杭州威讯投资管理有限公司，将所持有公司 5% 的股权以 2520.28 万元价格转让给杭州康普投资有限公司。（2）“常态化”股权激励，稳定核心人才。限...
按照市委、市政府和市国资委的工作部署，阳江市城市投资集团有限公司下属阳江市公用事业投资有限公司（以下简称“市公用公司”）牢固树立大局意识，紧紧围绕中心工作，以智慧停车重点经营项目为抓手，以创新运营模式为突破口，运用市场经济手段，经营管理市区道路路内停车泊位收费业务，通过盘活资源、引入社会资本为城市建设管理注入活力，促使经济效益和社会效益相得益彰，有力推动集团高质量发展。
一、注重战略经营，提升发展质量和效益。市公用公司党员干部充分发挥示范带头作用，审时度势，结合我市创文巩卫等活动，以打造规范、高效、顺畅的静态交通环境为目标，及时进行战略调整，优化经营结构，积极引入社会资本，通过国有资本控股方式合作成立混合所有制停车管理项目运营公司——阳江市城投智慧停车经营有限公司（以下简称“项目公司”），利用合作方丰富的运营管理经验和先进技术设施开展市区道路泊位收费合作经营管理，积极培育和发展专业化规范化和具有核心竞争力的现代企业，以项目运营管
理实际成效，大力推进国企改革重大举措落地见效，推动国有资本做大做优做强。
二、坚持党建引领，提升企业治理能力。进一步明确项目公司党组织法定地位，将党的建设纳入公司章程，着力发挥国有企业党组织把方向、管大局、促落实的作用。规范设置党支部，认真落实“双向进入，交叉任职”要求，配齐支委班子和党务工作人员，推动党建与业务工作有机融合。扎实推进国企改革各项任务，进一步健全法人治理结构，通过公司章程及议事制度，明确出资人、支委会、董事会、监事、经理层权力边界和职责，全面提升企业治理能力和治理水平。深入推进基层组织建设、廉洁清风进企业等重点工作，坚持前置研究讨论企业改革发展稳定重大问题，坚决推动党的各项决策部署落细落实。实施“人才强企”战略，落实党管干部和党管人才原则，健全和完善选人用人机制，积极培养和锻造一批优良的后备干部队伍。
三、树牢宗旨意识，提高服务社会和群众的能力。一是坚持“服务群众、促进发展”的思路，践行 “微小事”撬动“大民生”的服务宗旨，会同项目公司对收费路段进行智能化升级改造，投入不限于高低位视频桩、路牙机等先进停车技术设备，逐步实现停车泊位智能化、无人化管理全覆盖，目前已完成河堤路和埠尾路等试点路段停车泊位升级改造。二是积极推行“互联网+停车”方式，注册启用“阳江智慧停车”微信公众号，为市民停车和自助缴纳停车费用提供便利。三是积极回应路内停车项目的咨询、投诉和建议类等问题，
安排专人客服轮岗接听车主咨询或投诉电话，对车主针对政策及订单方面的各类咨询做出耐心细致的解答。四是妥善处理来自 12345 投诉举报平台有关停车管理方面的投诉件和咨询件，切实做到所有投诉件在规定期限前予以回复，做到件件有着落，事事有回音。积极推行停车惠民服务活动。五是注册用户可通过办理月卡方式，享受免按时间计费，方便车主随停随走。
四、履行国企担当，争当推动经济社会发展的生力军。一是落实常态化疫情防控各项措施，收费人员规范佩戴口罩，落实体温监测，来访人员扫码测温登记，认真做好日常消杀，确保安全健康运营。二是抓紧抓实安全生产，为平安建设提供基础保障。三是定期开展信访矛盾隐患排查，及时有效化解各类矛盾纠纷，切实维护社会稳定。四是积极发挥项目经济社会拉动作用，按照市区交通畅通工程和“全市停车一张网”的工作部署，结合市区道路实际情况，分步对市区条件成熟的学校、医院、市场等重点周边路段和现有经营路段共约 6500 个停车泊位实施智能化收费管理和技术升级改造，进一步规范道路停车管理秩序。
影响博弈双方的耐心程度的因素归纳起来主要包括以下几点：
第一，博弈双方的实力。实力强的一方往往更有耐心，能分 国有企业转制的成功 承德露露集团公司案例分析 Ｉ Ｉ孙凤君［摘享到较大的控制权。物质资本所有者和人力资本所有者的实力可 以用资本量来表示。物质资本量可以用企业资产与无形资产的差 额表示；人力资本及其创造的其他智力资产构成企业的智力资 李 伟 李 博 承德医学院 要］本文对承德露露集团国有企业转制成功的案例进行 本 智力资本量等于扣除资本成本后的税后利润的资本化。
第二，稀缺程度。在双方讨价还价的博弈中 稀缺性资产的 所有者将更有耐心，会获得较多的企业控制权。现代新经济条件 下，股票筹资．债券筹资．银行借款筹资使物质资本的筹集更为 了分析。说明露露的成功，首先在于结合本地特色，以市场为导 向，走出一条富有特色的捉业产业化经营的路子，其次，露露在 国有企业改革过程中，坚持走可持续发展的道路，为露露形成良 好的运营机制提供了的基础。露露的成功，对于欠发达地区的国 有企业改革，有一定的借鉴意义。
容易。另一方面．环境变动加剧，企业需要不断创新才能持续发 ［关键词］国有企业 改革 转制 展，而创新的载体只能是人．人力资本的稀缺性使其所有者的耐 心程度增强，因此人力资本所有者会获得更多的控制权。总之， 在一个存在专用性人力资本的企业中．不管人力资本的专用程度 承德露露集团的前身是承德罐头食品厂，１ ９５０年建厂的国有 老子号企业。２０世纪８０年代面对破产的危机，企业决定转产多年 培育的专利产品——杏仁露。目前下属１ ７个企业．总资产１６亿 如何，出资者与专用性人力资本拥有者共同分享企业控制权总是 元，无形资产２３ １ ８亿元，年生产能力４０万吨，已形成了跨地区、 种有效率的企业制度安排。而且，随着企业中人力资本专用程 跨行业和跨国经营的现代企业集团。
露露”被国家工商局认定为 一度的提高．专用性人力资本拥有者对企业控制权的分享比例应相 首批 中国驰名商标 ，中国饮料工业协会授予 中国饮料工业十强 应提高。同时，不具有专用性人力资本的普通雇员，在企业中只 称号，中国首批农业产业化经营重点龙头企业，河北省大型支柱性 承德露露 是我国饮料行业第一家上市公司，在全国果蔬 可能获取由外部劳动力市场决定的合同工资．而不可能参与企业 企业。饮料中市场占有率第一，达９０％以上。露露坚持于发展民族饮料 控制权的分享。 第三，专用性。一项资产其专用性程度越高，由于套牢效应， 工业，开发和生产出了植物蛋白饮料、果蔬饮料、纯净水、矿泉 水等多种系列产品，成为我国北方最大的天然饮料生产基地，杏 风险越大，根据资本资产定价模型．其资本成本越高，讨价还价 仁露主打产品纯天然营养保健饮料，现已发展为名牌产品。
时越没有耐心，不易获得控制权。
露露的成功有两个典型的特点．一个是国有企业转制过程中 第四，流动性。流动性指一项资产离开一个企业进入另一企 走了一条农业产业化经营的路子．另一个是露露具有可持续发展 业的难易程度。一项资产的流动性越强，讨价还价时的耐心就越 的特点。分析露露的成功，一方面，对于目前经济欠发达地区的 强：反之，越弱。当今股票、债券市场比较发达．物质资本流动 农业产业化经营有一定的启示意义。另一方面．露露的可持续发 性比较强；而我国的经理人市场尚不发达．人力资本的流动性较 展路子很有意义。 差，人力资本在讨价还价过程中的耐心程度就较差。
露露的农业产业化经营 一、随着新经济时代的到来．从物质资本产权到人力资本产权的 １．发挥资源优势．发展特色产业 承德地区区域特点决定其不宜发展污染严重的工业，而应该 自己的产品方向是以自然、纯朴、绿色环保为主。
演变趋势将会越演越烈．演变的最终结果将是：人力资本产权消 与物质资本于一身，在古典企业的基础上，实现企业产权制度的 历史的否定之否定发展。
融物质资本产权．作为企业所有者的人力资本承载着集人力资本 优先发展绿色环保型工业和以旅游业为主的第三产业，露露确定 在选择绿色环保产品时，企业审视了自身的主客观条件：一 是企业所在地的资源优势。承德地区是我国野生杏仁的主产区， 产量占全国的四分之一左右，本地丰富廉价的原材料为杏仁露的 参考文献： 生产提供了低成本。二是天然饮料产品符合人民生活层次不断提 高的需要。杏仁露还是果蔬绿色饮料．同国内外市场的碳酸饮料 相比，可以热饮，符合民族饮食传统，而且老幼皆可。三是承德 罐头食品厂，是一名不见经传的国有中小企业，位于经济欠发达 ［１］ 张云鹏 毛瑞峰：对知识经济时代人力资本的探讨［ Ｊ］ ，河 北科技大学学报，２００４（６）：１ ４～１ ８ ［２］ 于桂兰 袁 宁：
人力资本分享剩余索取权与控制权［ Ｊ］， 吉林大学社会科学学报，２００５（ ３）：５０～５４ 地区，资金、技术、人才、相对缺乏，在同类商品市场中无法与 出企业精心培育多年的杏仁露。
［５］ 梁 君：公司治理结构的完善必须体现人力资本产权的特 大企业竞争。企业决定充分利用资源优势，搞特色产业，大胆推 征［Ｊ］ ，山东行政学院学报，２００４（３）：
４～１ ５ 《商场现代化》２００７年４月（中旬：
ＦＩ Ｊ）总第５００期
维普资讯 http://www.cqvip.com 经誉管理 ２以市场为导向，改造国有企业 择市场前景广阔的杏仁露饮料作为主导产品。第二 把开拓市场 作为第一要旨，一切工作重心全面转移到杏仁露市场的开拓和建 设上来。１ ９９０年杏仁露商标确定为 露露”牌 紧接着在人民大 德在 “九五”期间重点发展４００００亩野生杏仁生产基地，促进了 区的地理生态环境。 首先调整产品结构，开拓市场。第一 结合本地资源优势，选 农民营造经济林的热情，促进了承德林业的发展，改善了承德地 二、露露的国有企业改革与可持续发展 企业发展的最终目标是推动社会进步 促进社会自然、人文 会堂召开杏仁露产品介绍会 露露被誉为” 我国民族饮料的一棵 环境的改变，如果不是这样，就会出现有经济增长而无社会发展 明珠”，创业之初资金困难的情况下 负债３Ｏ万打广告，１ ９９４年 的现象。一般来讲，企业追求微观经济效益，政府关注宏观社会 决定实施”名牌产品”．把企业的发展定位在民族品牌上。露露获 效益，但二者从根本利益上是～致的。露露在经营企业的过程中 得了消费者的认可，并以每年３Ｏ％的增长率飞速发展。第三，创 正确的处理了政府与企业，经济效益与社会效益，经济发展与生 建适合自身特色的市场模式。露露把目标锁定在华北、西北、东 态环境的统一。 ：ＩＬ－ －：ＩＬ地带 确定了占领北方．渗透江南的市场策略 以大中城 市为突破口 以点带面 形成多级辐射的市场格局。目前露露在 销售规模。 １． 企业经营与政府行为的统一 在社会主义市场经济中 政府即是国有企业的资产所有者 的呢７ 全国近百个大中城市建立了销售网络 形成了规范和成熟的市场 又是企业生存的服务者。露露的企业经营与政府行为是如何统一 其次根据市场的需求进行技术改造。市场的扩大，导致了对 第一 政府充分尊重企业在市场经济中的主体地位 将经营 产品需求量的扩大 生产能力不足的问题显现出来，为了解决 权、决策权完全交还给企业 即使重大项目也是由露露向市委市 这个问题，公司不断进行技术改造。露露的技术改造具有以下 政府提交项目备案，由有关中介机构帮助把关。政府完全尊重企 几个特点：第一，始终贯彻以销定产 以产定设备，边引进边 业的用人权 从未向企业硬派～个干部。
消化的思想 充分保证了设备引进的有效性。例如 露露从德 第二 政府为企业创造良好的经营环境 成功的实现了从企 国引进的某条生产线设备开工率高达９５％以上 而全球各地企 业管理者向企业服务者的转变。政府协调企业与周边环境的关系 业，这一设备的开工率基本不到这个数字的三分之二。第二 露 为企业创造公平的市场竞争环境。政府为企业提供法律保护。
露强调从具有先进设备制造经验的国家进口一流品质的关键设 第三 政府的宏观产业政策促进企业效率提高。政府从税收． 备，而次关键或一般设备采用国产技术，这样可以在确保设备 贷款、技术支持等方面给予重点扶持。政府还为企业提供各种减 先进性的前提下为企业尽可能地节省资金。第三 露露在设备 负政策。 选型和购买时 多采用单套买进、组合使用的办法。这种办法不 仅有助于技术消化，锻炼了企业技术队伍 更避免了成套设备引 多弊端。 ３． 主导产业带动型的农业产业化模式。
的”三农“问题做出了贡献。
２经济效益与社会效益的统一 第一 企业经济效益的提高改善了地区宏观社会效益。露露 第二 企业的发展促进了社会的进步。露露对地方财政的贡 献相当可观。２００２年露露所交的税金占承德市全部税收的１ Ｏ％ 如武烈河橡胶坝项目 市区道路改造 这不仅改造了承德市水资 进造成的生产线被设备制造商垄断，流水线被相关企业模仿等诸 集团为解决三农问题做出了很大贡献 这在前文已经论述。
露露的主导产业带动型的农业产业化经营模式 为解决当地 占全市财政收入的４ ７％。露露提供社会援助每年都达上千万元， 第一 提高了当地农民的收入。露露集团原材料的８５％来源 源环境 减少了市区环境污染 同时还为承德市旅游业创造了良 于本地杏仁 仅１ ９９７年到１ ９９９年 露露集团从当地收购的杏仁 好的条件 使承德市民的生活质量得到了明显改善。露露还为文 量近１６０００万吨 仅此一项 每年使当地农民人均增收约２２０元 占人均农民总收入的９ ８％。
第二 解决了农村剩余劳动力的就业。对杏仁的收购 加工、 化教育事业捐款 目前已为１ ０多所希望小学捐款。 ３经济发展与生态环境的统一 国际社会在２Ｏ世纪８Ｏ年代提出了可持续发展的观点 我国 脱苦等 形成了当地以杏仁加工为主的乡镇企业。据统计，承德 ２Ｏ世纪８Ｏ年代开始积极响应 即在经济发展中注意资源生态环境 ． 地区很多县都有山杏加工厂 还有６、７个杏仁脱苦厂。以１ ９９９年 问题。露露的成功恰是体现了可持续发展。露露是以天然野生杏 为例 露露集团对野生杏仁的需求量达到近６０００吨 带动了当地 仁为主要原料 企业的发展加大了对杏仁的需求 野生杏仁资 ２９万名林农从事杏仁采摘工作 直接和间接解决了当地２Ｏ％剩余 源备受省和地区的重视，客观上促进了当地农民对野生杏林的 劳动力的就业问题。 保护和维修 也促进了农民营造经济林的热情。杏林种植面积 第三，促进了承德地区农业产业结构的调整。承德地区以山 的扩大 促进了承德地区的森林覆盖率提高 而林地的增加有 地为主 适宜林木生长。在露露开发杏仁露之前 杏仁同其他山 助于吸收二氧化碳和灰尘 释放氧气 促进空气质量的改善，因 区特产一样 每年不到成熟季节，农民们就忙着抢摘 当地的县 此露露的经营活动间接上有利于承德地区空气质量的提高和生 办企业对它进行初级加工，然后出售．山区的林业建设得不到经 态环境的保护和改善，而承德地区生态环境的提高也为首都经 济效益，林业发展缓慢。自从露露开发出杏仁露饮料以后，承德 济圈的水资源供给质量起到了必要的保障。露露的生产经营促进 地区很多县都成立了山杏办公室 促进了农民对野生杏林的保护 了生态环境的改善，体现了人与自然的和谐，这正是我们发展经 和维修，杏仁露产量的扩大，需要不断扩大杏林的种植面积 承 济的最终目的。 《商场现代化 ２００７年４月（中旬刊）总第５００期
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