关键对话读书笔记简短3篇

关键对话读书笔记简短3篇关键对话读书笔记简短　《关键对话》读书笔记　一、何谓关键对话？　沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通过了。　——萧伯纳（一）下面是小编为大家整理的关键对话读书笔记简短3篇,供大家参考。

篇一：关键对话读书笔记简短

键对话》读书笔记

　一、何谓关键对话？

　沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通过了。

　 ——萧伯纳 （一）关键对话的内涵

　 关键对话：是指两个或多人之间的一种讨论，有三个特点：（1）事关重大；（2）意见不同；（3）情绪激动。

　（二）在关键对话中，为什么会出现糟糕的表现呢？ 1、人类基因本能 经过无数代人遗传下来的基因影响，每当面对关键对话时，我们就会下意识地采取人类面对危险最原始的方式——暴力对抗或转身逃跑。

　从生理上来说，面对一件与自己有莫大关系的事件，有人表达了不同看法后，身体会发生两方面显著的变化：肾上腺素大量释放、脑部血供不足。

　【阅读扩展】

　肾上腺素，由人体分泌出的一种激素。当人经历某些刺激（例如兴奋，恐惧，紧张等）分泌出这种化学物质，能让人呼吸加快（提供大量氧气），心跳与血液流动加速，瞳孔放大，为身体活动提供更多能量，使反应更加快速。

　应激心理反应，分为情绪反应、自我防御反应、应对反应等，互相之间具有密切的联系。情绪反应中最常见的是焦虑，还有愤怒、内疚、恐惧、抑郁、习得无助等。自我心理防御反应有合理化、压抑、投身、倒退、升华、否认、补偿、抵消等，心理防御机制仅仅是一种自我欺骗，但它起到了暂时解除痛苦和不安的作用。行为反应主要表现有攻击、退缩等，按应对方式可分为问题应对和情绪应对两类。问题应对多见于当事人自认为能改变个人所面临的处境或挑战；情绪应对多见于当事人自认为无力改变具有威胁性环境，从而承受巨大的心理压力。大多数人在不同时机兼用问题应对和情绪应对两种不同的应对方式。

　2、缺乏经验

　由于此前没相关经验，被问题难倒之后，不知道怎么开始关键对话。另一方面，在现实生活中很少看到成功沟通的行为模式，所以我们很可能会抓住对方的言论，形成某种情绪，然后在此基础上决定下一步该怎么行动。

　（三）常见的关键对话场景  结束一段感情  和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈  让朋友还钱  指出老板一些不对的做法  向经常言行不一的老板提出建议  批评同事的工作表现  应对处于青春期的叛逆儿女  指出队友违反承诺的表现  探讨有关出轨的问题  和喜欢打听小道消息的同事交谈  做出不利的行为表现评价  提醒同事注意个人卫生

　二、掌握关键对话

　当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。

　——马丁.路德.金 （一）摆脱傻瓜式选择 傻瓜式选择就是，非此即彼的思维方式，即要么粗暴地提出反对意见，要么沉默接受错误决定。

　（二）对话，营造共享观点库 在和他人展开充满风险、富有争议和令人情绪激动的对话时，对话高手总是能找到某种方式，公开传达各种相关信息（包括自己和他人的信息）。

　这就是秘诀所在，相关信息的自由交流，即双方原因公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。

　那么， 观点的自由交流是如何保证对话成功的？怎样做 才能鼓励对话者实现观点的 自由 交流？ 要回答第一个问题，可以从以下几个方面开始了解：

　1 、我们为什么会观点不同？ 每个人的成长环境和经历不同，都会有自己的个人观点、感受、猜测以及和对话内容相关的生活体验。这种思想和感受的独特组合构成完全自我的观点库，它不但能让我们形成对问题的看法，而且能驱使我们的每一个动作。

　2 、怎样让观点自由交流？ 其目的是什么？ 营造一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这一观点乍一看多么富有争议、多么离谱、多么不符合对话者的想法。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法，他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。

　3 、自由交流充实共享观点库的 意义 是什么？ 第一，双方接触的信息变得更加准确、相关度更高。当团队中的每个人都能表达自己的看法时，大家就会对整个问题形成更明确、更完整的看法，而不是盲人摸象般固守残缺的认识。只要大家能公开自由地交换观点，为此多投入一些时间是完全值得的。

　【扩展阅读】

　随着大家对各自不同方案理解的加深，他们会在彼此之间建立信任感。最后，观点会引发新的观点，看法会导致新的看法，对话者会形成最初谁也没想到的方案，并且对新的方案表示全力支持。

　换句话说，观点的自由交流最终带来的是这样的结果——整体思维（最终选择）的力量远远大于个体观点的总和。简而言之就是：共享观点库是实现协同效应的前提。同时，观点的共享能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入决策的实施过程中。

　第二，如果共享观点库内容贫乏，结果必定导致严重的决策危机。当人们有意限制和对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。

　注意：共享观点库不一定代表观点达成了一致，它只是表示自由交流诚意的体现。

　另外，不是每个决策都必须全体通过，也不是说公司老板不能参与决 策或独自拍板，而是说，无论使用哪一种决策方式，不管由谁做出决策，只要共享观点库的内容越丰富，对话者做出的选择就会越好，意见就会越统一，行动就会越有力。

　三、从“心”开始：如何确定目标？ 怒不可歇时的话语是最令人后悔的表达。

　——安布罗斯.比尔斯 （一）从我做起 我们的问题 并不是行为本身是错误的，而是我们的 动机有问题，即我们常常弄错要面对的目标。

　【阅读扩展】

　“我们的苦恼是由他人导致的”这种观点是错误的，我们总是简单地认为：只要能搞定 “麻烦制造者”，一切问题都会好起来。实际上，正是这种错误的念头组织我们利用对话方式解决问题。

　正如我们认为别人应该做出改变一样，实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，那就是自己。看那些努力提高对话技巧的人洽签是最有天分、善于解决额问题的人，而不是能力不足的问题解决者。这就像老话所说的一样， 富者越富，穷者越穷，原因是富者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过。

　（二）从“心”开始 对话高手总能从“心”开始，换句话说，在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

　他们对目标的关注表现在两个方面：首先，他们非常清楚自己 希望通过对话 获得什么。在对话过程中，无论出现多少可能转移注意力的情况，他们依然能坚守自己的目标。其次，他们从来” 不做“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白式的选择），而是相信 无论出现多么棘手的情况，对话永远是一种可行的选择。

　【阅读扩展】

　在受到攻击时，我们的内心会出现相似而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反馈意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾，最明显的表现是：

　首先，我们会纠正事实，抓住一些细节进行狡辩，指出对方观点中的缺陷；此时对方也不甘示弱，会努力证明自己的观点正确。过不了多久，我们就会忘记初始目标而一心想要战胜对方。

　其次，随着愤怒的增长，我们的心态会从希望战胜对手转变为蓄意伤害对方。当这种负面情绪达到顶峰时，我们的目标会变得非常邪恶。

　当然，有时候为了避免陷入正面冲突，也会保持面子上的一团和气，或者是保持沉默。

　1、关注你的真实目的 在开始交谈前，首先审视自己的目标或动机是什么，谈话过程中问问自己希望达成什么目标。一旦发现内心的目标发生了变化，就已下意识地进行调整了。只有意识到了错误之处，才能不让自己犯错。具体怎么样做呢？停下来，问自己几个问题，帮助自己返回对话。

　我希望为自己实现什么目标？

　我希望为对方实现什么目标？

　我希望为我们之间的关系实现什么目标？

　要想实现这些目标我该怎么做？

　想自己询问目的有两个重要意义：一是它能提醒我们关注真正重要的目标；二是他能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的目标。

　 2、拒绝作出“傻瓜式选择” 在肾上腺素的作用下，思维会变得狭隘，面对问题容易做出非此即彼的极端化选择。这时，要学会转而寻找第三种具有重要意义的对比说明。

　首先，阐明自己的真正目的。做到审视自我可以在对话中占据领先优势，如果能明确对话可为自己、他人以及你们的关系带来的重要意义，那你就能成功消除“傻瓜式选择”的影响了。

　其次，说明自己不想实现的目标。这一点是对比说明法的关键所在。想想看，如果你放弃战胜对方或明哲保身的想法，会发生哪些对你不利的情况？如果你停止咄咄逼人的表现会带来哪些不好的结果？如果你不逃避问题，情况又会出现怎样的转变？ 最后，给自己提出一个更复杂的问题。把前两步结合起来，然后提一个问题，迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择。

　举例来说，我们要学会的对比说明应该是这样的：

　在对话过程中，有没有一种方法既能够解决问题，又不会伤害或冒犯对方？ 在对话过程中，有没有一种方法既能够指出邻居的讨厌做法，又不会让对方觉得我们自以为是？ 在对话过程中，有没有一种方法既能够和配偶讨论你们的花钱方式，又不会和对方陷入争吵？

　四、注意观察：如何判断对话氛围是否安全？

　没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。

　 ——韦达 对话时，我们既要观察对话内容（即讨论的主题），又要观察对话气氛（即参与者的反应）。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。

　（一）留意对话气氛 要想及时发现问题，我们该留意那些细节呢？必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻、对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。

　1 、学会识别关键对话 面对关键对话时，有些人会出现生理信号，如胃部不适、双眼发干等；有些人会出现情绪反应，如感到害怕、受伤或愤怒，然后努力作出反应或是抑制这种感受；有些人则会发生行为方式的细微变化，如提高嗓门、对别人指手画脚、或是变得非常安静。

　出现这些信号后，要命令自己暂时后退，放慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。

　2 、学会关注安全问题的信号 阻止观点交流的最大元凶莫过于恐惧感了，人们出现抵触情绪很大程度上是因为在对话中失去了安全感。当对方失去安全感以后，往往会取笑、羞辱我们，或者是大喊大叫，面对这种进攻性举动，千万不能陷入“傻瓜式选择”，而应视为对方失去安全感的信号。

　当人们感到失去安全感时，他们往往要么陷入沉默（拒绝进行观点交流），要么诉诸语言暴力（试图强迫对方接受其观点）。了解沉默和暴力的表现形式能帮助我们在第一时间辨认出其中的安全问题。明白这一点，就能在问题变得无法收拾之前及时暂停对话，营造安全气氛，然后重新启动对话。

　（1 ）沉默 包括任何有有意拒绝观点交流的行为，其表现形式有很多，从玩文字游戏到对方不理不睬都在此列，最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。

　 掩饰是指对问题轻描淡写或有选择性地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式。

　 逃避是指完全避开敏感话题的行为。虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。

　 退缩是指彻底退出对话机制，不是退出对话就是离开房间。

　（2 ）语言暴力 包括任何试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的语言行为，其表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁，不一而足，其中控制、贴标签和攻击是最常见的三种形式。

　 控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现为要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂作风。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。

　 贴标签是指把某些人或某些观点加上标签，把他们视为具有某种特征的一类人或物。

　 攻击是指希望战胜对方，进而为对方制造痛苦，具体行为包括贬低和威胁对方。

　（二）做个机警的自我监控器

　 怎样才能在对话出现问题时及时退出争论，学会关注对话过程，关注自我行为及其造成的影响呢？答案是做个机警的自我监视器。关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。

　学会观察 为了打破这种错误的行为怪圈，我们要学会观察以下内容。

　 观察谈话内容和对话气氛。

　 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。

　 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。

　 观察对方是否转向沉默或语言暴力的应对状态。

　 观察自己的错误应对方式会在什么情况下出现。

　 密切关注自己的做法及其造成的影响。对安全气氛产生的是积极还是消极影响。

　五、保证安全：如何让对方畅所欲言

　关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容（哪怕是以温和的方式表现）标明你有不轨的意图。当对方感到你想伤害他们时，怎么可能会有安全感呢？在这种心理作用下，每一句话都会让对方觉得可疑。

　（一）共同目的 — 对话启动因素

　安全感的第一个条件是共同目的。它是指我们应当让对方感到在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。

　1 、共同目的出现危机的信号 当共同目的出现危机时，我们往往会和对方发生争执，或对方强迫我们接受其观点。其他的信号还包括自我防御、绵里藏针（沉默应对的方式）、无端指责和老调重弹。要发现这种问题，可以问自己两个问题：

　 对方觉得我在对话中是否关注其目的？  对方是否信任我的对话动机？

　2 、寻找共同性

　 共同目的并非...

篇二：关键对话读书笔记简短

是关键对话？ ——谁会在意关键对话？ “关键对话” 是指发生在每个人身上的日常交流， 它能影响我们每个人的生活。

　其实你不必这样做。

　如果你学会如何掌握(甚至是控制)关键对话， 你就可以有效地解决任何问题。

　关键对话：

　两个或更多人之间进行的讨论， 条件是：

　(1)事关重大； (2)意见不同； (3)情绪激动。

　掌握关键对话——对话的威力 当我们面对重要问题保持沉默时， 我们的生活便开始上演悲剧了。

　——马丁。

　路德。

　金 两个问题需要解决。

　第一， 这种观点的自由交流如何导致成功？ 第二， 我们怎样才能促进观点的自由交流。

　 填满共享的信息库 对话的技巧是可以学到的从“心” 开始——如何确定目标怒不可歇时的话语是最令人后悔的表达。

　——安布罗斯。

　比尔斯面对棘手的问题时， 关键对话高手是这样关注人物目标的：

　从我做起 记住， 你唯一能直接控制的人只有你自己。

　关键对话的第一个原则：

　从“心” 开始， 审视你的内心。

　要想解决问题， 我们要做的第一步是改变错误的观点， 即认为我们的苦恼是由别人导致的。

　很多情况下， 其实我们正是给自己带来烦恼的原因之一。

　关注你的真正目的 发现自己即将陷入沉默或暴力状态时， 停止对话， 冷静思考你的动机。

　问自己这样一个问题：

　“我现在的行为显示出我的动机是什么？ ”明确你的真正目的， 问自己：

　“我想为自己、 他人和人际关系做些什么？ ”   改变关注目标。

　问自己：

　我希望为自己实现什么目标？ 我希望为对方实现什么目标？ 我希望为我们之间的关系实现什么目标？ 如果这是我的真正目的， 我该怎么做？  寻找意义。

　确定正确的方向， 回归最初的对话目的。

　 控制好身体。

　推出逃避或对抗模式， 开始理智分析。

　拒绝“傻瓜式选择”

　 在分析行为目的时， 留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。

　要么当面表示反对， 把对方惹恼； 要么沉默接收错误决定， 不管后果如何。

　 留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、 在成与败之间做出两极化选择。

　利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。

　该技巧要求首先阐明自己的真正目 的， 其次说明你不想实现的目标， 最后给自己一个更负责的问题。

　 说出你希望的目的之后， 明确你不希望实现的目的， 然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。

　学会观察——如何判断对话氛围是否安全

　我认识 1000 个无赖， 但没有一个承认自己是无赖。

　有自知之明的人太少了。

　——韦达(Ouida) 当置身于关键对话时， 我们很难意识到会发生什么情况， 以及为什么会这样。

　当讨论开始变得充满压力时， 我们经常会作出适得其反的举动。下意识地表现出不正确的压力应对方式。

　学会观察为了打破这种错误的行为怪圈， 我们要学会观察以下内容。

　 观察谈话内容和对话气氛。 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。 观察对方是否转向沉默或语言暴力的应对状态。 观察自己的错误应对方式会在什么情况下出现。

　 密切关注自己的做法及其造成的影响。

　对安全气氛产生的是积极还是消极影响。

　保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围一句话说的合宜， 就如金苹果在银蓝子里。

　——《圣经。

　箴言》 暂停对话

　当对方趋向沉默或语言暴力的时候， 你应当暂停对话， 营造安全气氛。

　安全感一旦恢复，再回到问题之中， 继续原来的对话。

　判断安全的哪一个安全因素出现了 危机 共同目标。

　对话中， 对方是否认为你关心他们的目的吗？ 是否认同你的动机？  相互尊重。

　对方相信你尊敬他们吗？

　在必要时向对方道歉 当你的做法破坏了尊重感时， 要向对方道歉。

　通过对比法消除误解 当别人误解了你的目的或用意时， 要使用“对比法”。

　用对比的技巧来重建安全的

　氛围， 先说你的目的或用意不是什么， 然后解释你真正的目的或用意是要怎样。

　强调一下别人所担心的内容， 即他们认为你不尊重他们或你的用意是恶毒的(说明“不是什么” 的作用)。

　明确你是尊重他们的， 并且澄清你的真正目的(说明“是什么” 的作用)。

　 “对比法” 不是道歉。

　理解这一点很重要！

　它不是指收回那些伤害了别人感情的话， 而是确保我们所说的话对别人造成的伤害不要比预想的更严重。

　这时你可能会试着冲淡问题的重要性——“你知道， 这并不是什么大问题。” 千万不要这样做， 不要收回你说过的话， 而是要把它放在相应的环境中。

　“对比法” 作为预防或急救工具。“对比法” 既可以作为安全问题的急救方法， 也可以作为预防方法。

　某人产生了误解， 于是我们说明我们真实的目的或意思。

　当别人对你产生了误会， 而你开始对这个误解提出反驳时， 请马上停止。

　使用 “对比法”，向对方解释你“没有什么” 意思， 直到你重新建立起安全的形势， 接着再回到谈话中。

　切记，安全第一！

　寻找共同目标（CRIB 法）

　当和对方的目的不一致时， 利用四步法营造共同的目的：

　 承诺积极寻找共同目标。

　——做出单边承诺， 愿意继续对话一直到和对方找到满意的解决方案。 识别隐藏在策略背后的目标。

　——试着问：

　“你为什么想这样做？ ” 明确要求背后的真正目的。我们期望实现一个目标， 而对方是另一个。

　我们以为这种矛盾是无法调和， 是因为我们总是把期望目标和实际目标等同起来。

　实际上， 期望目标是一种策略， 策略带来的结果才是我们的目的。

　换句话说我们总是把愿望或目的和策略混为一谈， 这就是问题所在。 开发共同目的。 和对方共同构思新的策略。

　——跳出原来的思维寻找新的可行性。

　控制想法——如何在愤怒、 恐惧、 或受伤时开展对话问题不在于你如何玩游戏， 而在于游戏如何玩你。

　 如果强烈的情绪让你在对话中陷入沉默或暴力， 试试下面的方法：

　行为方式回顾关注你的行为表现。

　如果发现自己正在远离对话， 问问自己在做什么？  我是否陷入了沉默或暴力的应对方式？ 确定行为背后的感受。

　学会识别行为背后的情绪。

　 导致这种行为的情绪感受是什么？ 分析感受背后的想法。

　学会质疑你的结论， 寻找感受背后其他可能的解释。

　 造成这种情绪出现的想法是什么？ 寻找想法背后的事实。

　回到事实本身放弃绝对表达， 区别客观事实和主观想法的区别。 造成这种想法的事实依据是什么？ 注意似是而非的“小聪明” 式想法。

　尤其是受害者想法、 大反派想法和无助者想法。

　改变主观臆断。

　 你应当讯问自己以下几个问题：

　 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？  一个理智的正常人为什么会这样做？  我的真实目的是什么？  要想实现这些目的现在我该做什么？ 陈述观点——如何循循善诱而非独断专行在有人成其直言不讳时反问：

　“还有人比我更直言不讳吗？ ” ——多罗西。

　帕克和对方讨论棘手的问题时， 或者感觉自己可能在强迫对方接受自己的观点时， 你应当采用综合陈述法。

　 分享事实经过。

　从最少争议， 最有说服力的事实说起。

　 说出你的想法。

　说明你根据这些事实得出的结论。

　 征询对方观点。

　鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。

　 做出试探表述。

　承认这些结论只是你的想法， 不要假装是事实。

　 鼓励做出尝试。

　创建安全感， 鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

　了 解动机——帮助对方走出沉默或暴力状态说服别人的最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。

　——迪恩。

　拉斯克 要想鼓励观点的自由交流， 帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式， 你应当了解他们的行动动机， 应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心， 只有这样才能恢复安全感。

　然后， 你可以使用的 AMPP 四种有效倾听技巧， 从对方的行为中寻找潜在的动机。

　询问观点(Ask)。

　表明你很有兴趣了解多方的看法。

　确认感受(Mirror)。

　通过表示高度理解对方的感受增强安全感。

　Mirror 映射顾名思  义， 就好像在别人的面前竖起一面镜子——描述他们的样子和行为。

　当我们使用映射的时候， 尽管并不知道他们的故事和事实， 但我们可以看到他们的行为， 并且得到关于他们情感的暗示。

　当别人的语气或动作(情感的暗示)与他或她所说的话不一致时， 这个工具尤其有用。

　重新描述(Paraphrase)。

　对方说出自己的看法时， 重述他们的表达， 表明不但理解 他们的观点， 而且鼓励他们分享内心的想法。

　这并不是简单的鹦鹉学舌， 而是要把信息用你自己的话说出来——通常是简略的形式。

　主动引导(Prime)。

　如果对方还是退缩迟疑， 应当先发制人， 对他们的想法或感受做 出最符合情况的猜测。

　在和对方分享观点时， 你应当注意以下几点：

　（ABC 法）

　赞同(Agree)。

　在分享观点时对他人表示赞同。

　补充(Build)。

　如果对方观点有遗漏之处， 赞同你们共享的部分， 然后做出补充。

　不 

　要说“错了。

　你忘了指出……” 而是会说：

　“当然。

　另外， 我注意到……” 比较(Compare)。

　当你们的观点相差甚远， 不要简单地认为对方是错误的， 而是应 当把你们的看法进行比较。

　不要说“错”， 而是要以试探性但又直接的话来开头，例如：

　“我的观点是不一样的， 让我来解释一下。” ， 从说你观察到的事实开始，试探性地说出你的观点， 并邀请别人来检验。

　在说出你的途径之后， 邀请别人帮你与他们所经历的事情进行比较， 然后一起寻找和解释你们之间的不同。

　开始行动——如何把关键对话转变成行动和结果每个人都有能力选择不作为。

　——塞缪尔。

　约翰逊要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动， 你应该努力避免错误期望和不作为两种陷阱。

　决定如何决策：

　 命令式。

　无需参与的决策方式。

　 顾问式。

　广泛征求意见， 有少数人决定的决策方式。

　 投票式。

　以支持率为基础的决策方式。

　 共识式。

　人人都必须对最终的结果表示同意的决策方式。

　明确执行细节：

　在决策执行环节， 你必须明确说明行动人、 行动目 标和截止时间等要素。

　明确行动目标， 设定检查时间， 记录任务细节并按时进行检查。

　最后， 你应当督促人们对其作出的承诺负责。

　改变你的生活——如何将观点转变为习惯

　这些能够应用新技巧的人教会了我们以下四条规律， 可以帮我们把观点转变为行动：

　第一，

　掌握内容。

　这意味着你不但要知道什么能够起作用以及为什么， 而且要能够创造出自己的新模式。第二，

　掌握技巧。

　你必须能够运用这些新的模式， 并且与其他辅助原则相符合。

　实际上， 仅仅理解一个概念是不够的。

　把这些话说出来是有帮助的， 甚至是必须的，但是你还必须仔细排练这些谈话。

　你必须能够在说出正确的单词时配合正确的声调和身体语言。

　在社交技巧方面， 知道和做是完全不同的两个方面。

　第三，

　强化你的动力。

　你必须希望改变， 这就是说只有你特别在意提高关键对话技巧，你才能真正地去做一些事。

　你必须把被动的感觉转变为积极地寻求机会的愿望。如果没有动力， 能力会处于潜伏状态而得不到应用。

　第四，

　注意暗示。

　为了 克服意外、 情绪和模式的影响， 你必须能够认清刺激行为产生的因素。

　这往往是人们改变的最大障碍。

　老的刺激会产生老的反应。

　如果一个问题不能暗示你应用新的技巧， 你就会转回到原来的习惯， 甚至根本不会注意到你错过了一次运用新知识的机会。

　掌握内容

　这本书中有太多需要掌握的内容。

　你可能读这本书的速度非常快， 而仅仅是飞快地阅读一遍不会在行动上带来很大的改变。

　你可能对其中的内容有一些感觉， 但是这种感觉不足以迫使你产生改变。

　你可以尝试以下步骤以掌握本书的内容。

　做一些事。

　几年前， 戴尔•卡耐基推荐大家读他的经典作品《人性的弱点》， 每次读一段。读完之后， 他建议大家走出去实践所学的东西。

　我们同意这种做法。

　你可以找一个相关的段落(可以是一个你在压力下的行为方式的测验中得分较低的部分)， 重新读一遍， 然后在三到五天的时间里实践你所学到的东西。

　要寻找时机， 抓住你能得到的每一次机会， 去练习这些技巧。

　然后你可以再挑选一个段落， 重复这个过程。

　讨论这些材料。

　在你刚刚学到某些东西的时候， 这些知识是“非语言的” (preverbal)，就是说， 在你看到这些概念的时候， 你可能会知道， 但是你不能轻松地去讨论这些知识。

　你没有足够多的机会来谈论这些知识， 使之成为你的词汇的一部分。

　你还没有把这些词变为句子， 然后再转变为模式。

　为了能把这些知识推上一个新台阶， 你可以读一个段落， 然后与朋友或家人讨论一下， 直到这些概念可以非常自然地出现在你的脑子里。

　传授这些材料。

　如果你确实希望掌握某些内容， 你可以把它们传授给其他人。

　在传授的过程中要注意坚持， 直到别人彻底理解了这些概念， 能够再传授给别人为止。

　掌握技巧

　有一个自救的故事， 讲的是一个越南战争的俘虏为了保持自己的头脑清醒， 在自己的头脑中打高尔夫。

　他用脑子在自己最喜欢的场地上打着高尔夫， “打” 完了整整一轮。

　获释之后， 他最终回到了他最喜爱的高尔夫球场， 在这里他立刻打出了自己的最好成绩， 低于标准杆一杆。

　当他的朋友们对他这种刚刚表现出来的天赋表示惊讶的时候， 他解释说：

　“为什么我不能低于标...

篇三：关键对话读书笔记简短

责任

　第一部分

　 自我分析：关键责任对话之前的准备

　我们不可能改变身边的每一个人， 期望获得不切实际的目标， 我们真正可以改变的只有我们自己。能否承担关键责任取决于人们选择的话语和表达这些话语的方式， 特别是表达方式，取决于人们开口之前脑中的思维结果。

　对于熟练掌握关键责任对话的人来说， 他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面：

　 必须确保面对的是正确的问题；  必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪）

　，能帮助自己把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋； 必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪。

　一、明确选择：关键责任对话的目标和意义

　面对关键对话，我们在开口表达观点之前必须面对两个问题， 即目标和意义问题。首先，我们要真正解决的违反承诺问题是哪些？应该怎样把一系列问题进行拆分， 从中选出希望讨论的重点？面对的问题很多， 不可能一次性全部解决。

　其次，必须决定是否有必要开口表达自己的观点：表达自己的观点是否会带来新的问题？保持缄默是否会导致问题无法得到解决。

　下面，对这两个重要的方面进行说明。

　（一）选择目标 哪些才是我们需要在关键责任中面对的正确问题？这是我们必须考虑的第一个问题。

　1、选择错误问题的标志

　 解决方案无法实现期望达到的目标 如果我们采用的解决方案无法满足自己的真正需要， 不能得到期望的结果， 那么很可能面对的是完全错误的问题。

　必须反复解决同一个问题 如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔， 那很可能因为没有抓到本质， 忽略了真正需要解决的核心问题。

　面对重复出现的问题， 如果管理管理者每次都视其为新的状况进行处理， 这种感觉就像陷入同一个泥淖无法自拔， 尽管你一次又一次地努力， 但问题还是无法得到有效解决。

　善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。

　第一次发现员工迟到，是迟到问题；第二次发现迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；第三次就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。

　如何从违反承诺的行为中抓取关键问题并不容易， 这是一种需要时间去练习的技巧。

　要想最大限度地减少他人违反承诺的行为， 必须具备足够的耐心、 冷静辨别轻重缓解的能力以及准确描述问题的能力。

　首先，梳理各种纷繁复杂的问题；其次，在梳理的过程中，确定困扰我们的核心问题，如果无法做到这一点，就要么面对错误的目标，要么面对的是无足轻重的目标；再次，言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。

　如果问题描述过于复杂， 真正的问题往往会淹没其中。

　实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，长篇大论肯定会让对方不知所云，不明就里。

　 2、有助于选择正确问题的实用工具

　CPR 思维法

　其具体操作过程是，问题初次出现时，和对方谈论内容（ Content），即发生的事实。问题的内容只和单独的事件相关， 他关注的是何时何地发生了何事。

　当问题第二次出现时， 和对方谈论的是模式（ Pattern），即重复发生的情况。模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。

　频繁而持续地违反承诺会影响他人对你行为的预测， 最终破坏他们对你的尊重和信任。

　注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。

　当问题第三次发生时，和对方谈论的是关系（ Relationship ），即这样做对我们之间有什么影响。

　要想理解关键责任中经常出现的各种内容问题、 模式问题、关系问题，可以从结果和目的两个方面考虑，帮助我们梳理问题，然后排列优先次序。

　 3、梳理问题

　 结果 错误行为本身并不是问题所在， 这种行为带来的后果才是问题所在。

　如果想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题为我，为我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带来怎样的后果？ 目的 要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易， 他们涉及我们讨论的隐藏动机。

　也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。

　 4、排列问题的优先次序

　 确定目的和需求 经过对问题的梳理 （通过分析各种行为的目的和结果）

　我们会得到许多细节， 哪一个才是真正需要面对的最为重要的问题呢？

　选择正确问题的方式：

　 CPR 思维法——关注内容、模式和关系  通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题

　 询问自己内心的真实需求， 这种需求必须顾及自我、 对方和我们之间的关系， 以此确定最重要的问题。

　（二）选择意义 经过对问题的梳理， 从中找出最重要的内容， 然后将其浓缩成一句简练表达， 这时就可以直接和对方交涉了吗？实际上， 找到需要讨论的关键问题并不表示我们确实需要和对方进行讨论。有时候，在决定向对方提出问题之前，最好考虑这样做的后果。

　对于我们确定的种种问题， 哪些是虚构的、哪些是真实的、哪些是需要面对的？没有一刀切式的判断规则。

　当身边人违反承诺时， 是否需要表达自己的观点， 有哪些判断规则可供参考呢？ 当对方行为明确违反承诺时 如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距的问题，由于这些做法是日常程序，因此讨论时相对容易一些。

　当违反承诺问题并不清晰时 对于并不清晰或无法预料结果的问题， 我们怎么知道是否该贸然面对呢？要回答这个关键的意义问题，可以把要面对的问题分成两种情况。

　第一种是，我们怎么知道该开口是没开口？第二种是，怎么知道该沉默时没有沉默？

　1、该开口时却沉默 为便于检查自己是否属于这种类型，可以问自己以下几个问题：

　①我是否经常用动作暗示自己的观点？

　当人们试图掩饰内心真实感受， 假扮另外一种情绪时， 虚假表情使用的面部肌肉和真实

　流露的表情有所不同。当我们观察到问题出现，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不符合逻辑的推论等。

　当试图保持沉默时，身体语言却在不断发出相反的信号， 或是通过挖苦的语气暗示真实情绪，这些现象说明——我们应当开口表达内心想法了。

　②我的良心是否总是提醒我是非对错？

　有时候，人们不愿意说出内心的想法是因为担心自己是唯一关注该问题的人， 其他人对此根本不感兴趣而受到孤立。羊群效应和服从权威意识可以迫使人们做出违背内心真实想法的举动。这些现象对关键责任的影响方式是， 如果社会压力会迫使人们说谎， 也一定能迫使人们保持沉默。

　“羊群效应”也叫“从众效应”：是个人的观念或行为由于真实的或想像的群体的影响或压力，而向与多数人相一致的方向变化的现象。

　表现为对特定的或临时的情境中的优势观念和行为方式的采纳 （随潮）表现为对长期性的占优势地位的观念和行为方式的接受 （顺应风俗习惯）。人们会追随大众所同意的，将自己的意见默认否定，且不会主观上思考事件的意义。

　面对这种情况，必须学会留意内心时而泛起的良知， 他出现意味着应当挺身而出面对关键责任了。

　③我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？

　当试图搞清楚是否应该开口时， 我们经常想象会出现可怕的失败结果， 这种心理让我们马上决定保持沉默。问题解决高手的做法是，他们会先问自己“我是否应该尝试去面对？”然后问题自己“我能否成功应对这次冲突？我该怎么做？怎样才能把事情解决好？” 而不是把“是否尝试”和“能否成功”的顺序搞颠倒。

　至于如何说服自己保持沉默， 我们通常有两种常用手段：

　一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。

　忽略沉默的代价 我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平的现实问题， 忽略这些问题造成的代价的呢？首先，我们目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响；其次，由于已经习惯对于负面影响逆来顺受， 我们往往会低估当前问题的严重性。

　随着时间的发展和问题的反复出现，我们会认为这种悲惨现象是无法改变的。再次，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。

　但老板试图提出建议时， 我们总是毫不犹豫地打断对方， 说自己知道该怎么工作；我们总是挑衅般地选择按自己的方式去工作， 殊不知这样其实贬低了我们的行为。这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价， 甚至可以说完全无视这种代价的存在。

　夸大开口的代价 在思考如何开口面对问题的时候， 我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果 （那怕这种情况根本不会出现），然后被这些并不存在的念头深深困扰。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。

　当我们保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时， 就应当警觉了，因为这种现象表明自己正在忽略面对冲突的代价，夸大这种行为的风险。

　④我是否总是对自己说孤立无助？

　当我们担心能力不足以展开关键责任对话而保持沉默时， 事实可能的确如此。

　如果是这种情况，我们要做的是提升自己应对问题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧来影响我们的判断力，本来是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使我们隐忍不发。

　因此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。

　四种标志 面对冲突该开口时却沉默，这种行为有四种指示性标志：

　 标志 1：经常用行动表达自己的观点。我们觉得自己在默默承受压力，但实际上却

　在用非语言行为说明了问题，此时应当考虑说出内心的想法。

　 标志 2：良心总是在提醒是非对错。内心一直蹦出要挺身而出的想法，源自内心的忐忑是一种信号，他能告诉我们保持沉默其实得不偿失。

　 标志 3：忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对而极力压抑自己的冲动，逃避面对问题。实际上，展开关键责任对话是否困难和自己是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。

　 标志 4：认为自己的行动无事无补。我们始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力达到极限。实际上，与其说是无法沟通，倒不如说我们不知道该如何沟通。只要提高“清楚表达哪些内容及怎么表达”的技能，就会发现面对问题并不像想象的那么难。

　 2、该沉默时乱开口

　 面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，家家都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对， 哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、约定、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。

　让自己变得与众不同 有时人们面对问题隐忍不发， 其实是出于一种同情心理， 认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。

　有时候合法的事情未必合乎情理， 观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。

　无论潜在的原因是什么， 如果想打破传统， 提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，一定要让他们了解这些情况。我们必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且做法不能让大家感到反感。

　当其他人都保持沉默而我们要面对问题时， 当我们准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解我们的要求，表明自己的和其他人的不同之处。

　注意自己的方式 如果想为他人设定更严格的行为标准， 希望以此方式表明自己和他们的不同之处， 千万不能自命不凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重， 这样才能证明我们接受多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如我们那么严格，他们的确在这一点上与我们不同，但这并不表示他们就是软弱无用的胆小鬼。

　 二、梳理头绪：如何在冲突之前保持理智

　一个人在在刚开始的行为表现即可决定后面的发展方向。

　也就是说，只能用一两句话的机会来确定会谈气氛。如果设定了错误的基调或状态，后面扭转形势就非常困难。

　关键 30 秒 对话刚开始的半分钟， 称为关键 30 秒。实际上，冲突氛围并不是一开始的 30 秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在我们认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。

　可以说，关键责任对话能否进入正确的轨道， 能否得到顺利解决， 取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，其间心理发展过程如图所示：

　 所见所闻 主观臆断 形成感受 展开行为 图 1-1

　行为方式模型

　（一）问题：令人讨厌的主观臆断

　研究表明：人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析， 而是很容易做出负面的结论。大多数情况下，人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会作出某种行动，是因为其无法控制个性使然（即品质问题）

　，而不是因为情境压力使然（即环境）

　。

　我们之所以会犯归隐错误，是因为在观察她人时，更容易看到的使他们外部行为本身，而不是隐藏在这些行为背后的影响因素。

　与此相反，我们在思考自己的行为方式时， 总能敏锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。

　鉴于此，我们在判断问题时很容易形成双重标准， 认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。

　实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。

　【基本归因错误】

　认为别人作出反常之事是因为其本性使然或喜好如此， 忽略其潜在动机的影响， 这种错误称为基本归因错误。在身处不利条件时，人们更容易犯基本归因错误。主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越严...

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