绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用8篇绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用 为组织和个人的绩效提升而努力!绩效考核与薪酬的结合上海行隆企业管理咨询有限公司向桓东2012年6月 为组织和个人的绩效提升而努力!本次下面是小编为大家整理的绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用8篇,供大家参考。
为组织和个人的绩效提升而努力!本次学习需要解决的问题1． 绩效考核的结果如何做到公平、 公正、公开？2.
如何使绩效管理工作更有实效？3.
如何使绩效和薪酬结合？4． 绩效管理体系建设的重要性和注意点。
为组织和个人的绩效提升而努力!主要内容一、 德鲁克绩效管理之“猎狗的故事”的启发二、 绩效管理四大环节操作的具体运用三、 绩效考核如何与薪酬体系挂钩四、 现场案例演练及分享。
为组织和个人的绩效提升而努力!一、 德鲁克绩效管理小故事猎狗的故事(请大家认真思考…..)
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用
为组织和个人的绩效提升而努力!战略绩效管理是对战略及战略实施过程的管理战略目标计划执行查核反馈及改进确定你要什么？ 怎么才能达到,按照什么计划才能达成。按照什么计划才能达成。确定你要什么？ 怎么才能达到,他们是否在按照计划做？ 做得怎么样？怎么样？他们是否在按照计划做？ 做得结果有没有达到， 如何更好？结果有没有达到， 如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？结果？怎么做才能使下次更容易拿到计划计划执行执行查核查核反馈及改进及改进反馈目标过程结果目标是想要达到的结果!
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效管理与绩效考核的程序
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用（ 一）
目 标设定1.每年年初总经办启动本年度绩效管理。2.公司 绩效管理委员 会确定企业级目 标。3.部门绩效目 标设定：
部门经理（ 主管）
、 分公司 经理依据企业年度经营目 标、 企业层面主要经营举措及目 标值， 结合本部门工作职责， 制定本部门的年度工作计划及主要举措， 提出绩效目 标及评分标准初稿， 与分管领导沟通达成共识， 形成终稿。
双方签字确认（ 见附表1）
。4.目 标设定文档保存：
绩效目 标设定表一式三份，考评双方各保存一份， 一份交总经办留档。
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效计划制定步骤绩效计划制定步骤第一步， 全员 绩效基础理念培训第二步， 诠释企业的发展目 标第三步， 将企业发展目 标分解为各个部门的特定目 标第四步， 员 工为自 己制定绩效计划草案第五步， 经理审核员 工制定的绩效计划第六步， 经理与员 工就绩效计划进行沟通第七步， 经理与员 工就绩效计划达成共识第八步， 明确界定考核指标以及具体考核标准第九步， 经理协助员 工制定具体行动计划第十步， 最终形成绩效协议书， 双方签字认可
为组织和个人的绩效提升而努力!表一：
目标设定表105分：4分：3分：2分：1分：评分标准事项及评分要素（权重%）重点工作事项5分：4分：3分：2分：1分：5分：4分：3分：2分：1分：5分：4分：3分：2分：1分：评分标准目标值指标解释权重（100%）关键绩效指标KPI
为组织和个人的绩效提升而努力!KPI指标设定案例
为组织和个人的绩效提升而努力!KPI指标设定案例
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用（ 二）
过程监控1.部门经理（ 主管）
、 分公司 经理岗 位过程监控（ 1）
每周__(固定时间）
， 部门经理（ 主管）
、 分公司 经理向分管公司 领导汇报部门的工作计划和工作小结， 对KPI及重点工作事项完成情况进行讨论， 分析出现问题的原因， 提出解决方案。
形成过程监控表交总经办汇总（ 见附表2）
。分公司 经理最好能到公司 来参加会议， 如果不能参与需要可以将表2通过邮件与考核进行汇报和沟通。（ 2）
回顾内 容包括KPI的完成情况、 重点工作事项的进展， 工作过程中遇到的问题及改进建议。
为组织和个人的绩效提升而努力!表二：
过程监控表
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用2.过程监控会议议程：（ 1）
被考评者汇报KPI完成情况。（ 2）
被考评者汇报重点工作事项完成情况；（ 3）
被考评者汇报在工作当中存在的问题（ 4）
由考评者进行点评。3.员 工的过程监控每天下班前， 各部门经理（ 主管）
与员 工沟通当天的工作情况， 检查并批复员 工的工作日 志表。（ 见表3）
为组织和个人的绩效提升而努力!表三：
工作日志表
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用（ 三）
绩效考评1.部门经理（ 主管）
、 分公司 经理绩效考评(1)每月 结束后， 各部门自 行填写自 己KPI指标的实际完成情况（ 见附表4）
， 交总经办， 由总经办组织审核。
总经办审核后提交各部门的分管领导。(2)分管领导根据总经办提交的绩效数据， 与部门经理（ 主管）
、 分公司 经理讨论确定KPI指标的最终绩效得分（ 见附表4）
。
考评结果考核者和被考核者各留一份。
， 一份交总经办备案。
为组织和个人的绩效提升而努力!表四：
绩效评估表
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用3.如果考核中出现指标的数据收集周期大于考核周期， 则该指标在本考核周期内 的考核分数按照其他指标的平均分计算。4.员 工绩效考评由部门负 责人自 行制定考评细则， 并按照细则进行考评。5.经理、 主管可以对各部门的最终考评分数进行综合评价和平衡。6.一经确认被考评者进行数据造假， 该项指标年度指标评分为零， 并全公司 通报。
为组织和个人的绩效提升而努力!二、 绩效管理四大环节操作的具体运用（ 四）
绩效结果应用所有岗 位的绩效考评的结果将由总经办汇总， 作为员 工绩效工资、 经理专项奖、 荣誉称号、 岗 位调整以及培训发展等方面的重要依据。绩效和奖金的挂钩在公司 的新的薪酬方案中详细阐述。绩效考评在2分以下（ 含2分）
的部门经理（ 主管）
、 分公司 经理， 不能参加年度先进、 评优等评选。
为组织和个人的绩效提升而努力!三、 绩效考核如何与薪酬体系挂钩
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效结果的八大有效应用绩效结果绩效结果招聘轮岗招聘轮岗培训发展培训发展晋升降级晋升降级薪酬调整薪酬调整奖惩分配奖惩分配绩效改进绩效改进职涯规划职涯规划岗位职责修正岗位职责修正
为组织和个人的绩效提升而努力!薪酬是什么？薪酬是企业为员 工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效， 付出的努力、时间、 学识、 技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢代表着员 工——自 身的价值代表着企业——对员 工工作的认同，代表着员 工——个人能力和发展前景
为组织和个人的绩效提升而努力!考核与薪酬德德勤勤能能绩绩
为组织和个人的绩效提升而努力!薪酬体系设计中的四个问题问题一：
为什么付薪？1、 为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关2、 为能力付薪——即薪酬和能力完全相关3、 为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关4、 为职责、 能力和绩效同时付薪问题二：
付多 少？问题三：
如何付薪？问题四：
付薪后效果如何？
为组织和个人的绩效提升而努力!薪酬体系基本架构薪酬体系的第一部分：
基本工资薪酬体系的第二部分：
岗 位工资薪酬体系的第三部分：
绩效工资薪酬体系的第四部分：
奖金、 福利、 津贴
为组织和个人的绩效提升而努力!薪酬体系基本架构基本工资绩效工资工资总额奖金福利津贴岗 位工资
为组织和个人的绩效提升而努力!职务工资等级制享受等级工资制员 工月 度考核与晋等的关系（ 特殊情况除外）
：主管以下（ 不含）
或薪资等级在五职等（ 不包括五职等）
以下者， 连续3次考核为良好者（ 或以上）
， 可以晋升一个职等；主管以上（ 含）
或薪资等级在五职等（ 包括五职等）
以上者， 连续5次考核为良好（ 或以上）
者，可以晋升一个职等。
为组织和个人的绩效提升而努力!岗位等级（例）
——* 销售部1234567中三级业务代表中二级业务代表中一级业务代表高级业务代表初级业务代表
为组织和个人的绩效提升而努力!30工资结构设计要点：1． 工资的等级数， 是宽带还是窄带。2． 上下等级间的工资重叠度，更好地反映公司的价值导向。3． 每一工资等级的带宽， 反映公司对不同等级岗位的价值认可度。4． 上下间的等级差， 反映不同层次岗位的价值区别。10
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16
17 18基层中层高层岗位等级工资曲段工资线市场工资线工资工资结构工资结构
为组织和个人的绩效提升而努力!职务工资等级制等级工资制员 工月 度考核成绩与月 度奖金的关系为：月 度考核不称职的员 工， 免月 度奖；连续两次考核不称职者， 警告；累积三次考核不称职者， 辞退；2分以下2—3分3-—4分4—4.5分4.5—5分考核分值E（不称职）D（基本称职）C（称职）B（良好）A（优秀）等级
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效工资分配绩效工资最简单核算法：方法一:
部门绩效工资标准 *绩效分值 / 3 方法二：
强制分配法1020402010比例（ ％ ）0.60.811.21.4绩效工资系数E（ 不称职）D（ 基本称职）C（ 称职）B（ 良好）A（ 优秀）等级
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效与工资挂钩方案之一——根据排名结果确定绩效工资权数1、 对各层级进行排名2、 根据排名结果确定A、 B、 C、 D、 E级A 级点总人数的10%、 B 级点总人数的20%C 级点总人数的40%、 D 级点总人数的20%E 级点总人数的10%3、 A 级的绩效工资权数为1.4、 B 级的绩效工资权数为1.2C 级的绩效工资权数为1.0、 D 级的绩效工资权数为0.8E 级的绩效工资权数为0.64、 根据权数计算个人绩效工资个人权数权数总值总绩效工资 *
为组织和个人的绩效提升而努力!绩效与工资挂钩方案之二——根据销售业绩控制绩效工资总量1、 确定年度每月标准销额。2、 根据每月实际销额， 调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际销额每月标准销额3、 每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额 *
当月绩效工资系数
为组织和个人的绩效提升而努力!员工每月绩效工资计算公式绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 *个人权数该层级权数总值工资与绩效挂钩方案之三
为组织和个人的绩效提升而努力!三茅招聘软件， 让招聘省时10倍！各层级每月考核结果总排名确定 A、 B、C、 D、 E 等级计算各层级权数总值统计本月销额计算各员工本月绩效工资月绩效工资计算流程计算绩效工资系数工资与绩效挂钩方案之四本资料由三茅招聘软件www.hrloo.com 整理
为组织和个人的绩效提升而努力!四、 现场案例演练及分享
为组织和个人的绩效提升而努力!38谢谢！联系方式：联系方式：向桓东上海行隆企业管理咨询有限公司高级咨询师、 培训师MP：
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一、 为什么要进行绩效考核一、 为什么要进行绩效考核1 1、 传统绩效考核的目的、 传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、 奖金分配、 提薪、 调职、 晋升等决定奖奖分人力资源管理决策。•薪等•通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整）
， 激励员工努力工作。但是：
在理论与实践上都存在一些问题但是：
在理论与实践上都存在一些问题
• • 过分的把员工绩效改善和能力的不断提过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度， 因此带来的消极影高依赖于奖惩制度， 因此带来的消极影响表现在响表现在：1）
员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。驱使和对惩罚的惧怕。2）
过分依赖考核制度而削弱了 组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3）
单纯依赖定期的、 既成绩效的评估而忽略了 对工作过程的控制和督导。4）
由于管理者充当警察的角色， 考核就是挑员工的毛病， 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）
这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）
当员工发现无法达到工作标准时， 自暴自弃、 放弃努力， 或归因于外界、他人和其他因素。7）
在工作标准不能确切衡量时， 导致员工规避责任。8）
产生对业绩优秀者的抵制情绪， 使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
2 2、 现代绩效考核的目的、 现代绩效考核的目的• 考核的目的不仅仅是为了 奖惩， 奖惩只是强化考核功能的手段。• 考核的目的不仅仅是为了 调整员工的待遇调整待遇是对员工价值的不断开发遇， 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效， 提高员工在工作执行中的主动性和有性。
因此， 考核要：因此， 考核要：1）
确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）
确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；善以提高绩效；3）
确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）
确认如何改善员工的能力和行为；5）
确认管理者和管理方法的有效性；
6）
确认和选择更为有效的管理方式和方法。• 考核不仅仅是针对员工， 更重要是针对管理者， 因为：1）
考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）
认真组织考核不仅体现了 管理者对员工、 自身和组织的负责精神， 而且反映了 管理者自己工作态度。
3 3、 考核目的总结、 考核目的总结• 通过正确的指导， 强化下属已有的正确行为； 克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；效；• 为晋升、 薪酬、 奖金分配、 人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
• 强化管理者的责任意识， 不断提高他们的管理艺术和管理技巧， 提高组织的管理绩效；• 通过对考核结果的合理运用， 营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境• 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。
绩效考核策略之一：绩效考核策略之一：管理者是管理者是业绩改善和提高的业绩改善和提高的推动者推动者推动者；推动者；而不仅仅是而不仅仅是员工业绩和能力的评定者员工业绩和能力的评定者
二、 绩效考核的应用二、 绩效考核的应用1 1、 人力资源规划、 人力资源规划通过考核， 为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况， 获得员工晋升和发展潜力的数据， 以便为企业未来的发展制定人力资源规划；
2 2、 招聘和选择、 招聘和选择根据绩效考核， 可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准， 以便提高绩效的预测效度， 提高招聘的质量并降低招聘成本。如：如：1）
知识2）
经验和技能3）
性格及其他心理品质
3 3、 人力资源开发、 人力资源开发根据绩效评价的结果， 分别制定员工在培训和发展方面的特定需要， 以便最大限度地发展他们的优点， 使缺点最小化。实现实现实现：实现：1）
提高培训效果， 降低培训成本；2）
实现适才适所；3）
在实现组织目标的同时， 帮助员工4）
发展和执行他们的职业生涯规划。
4 4、 薪酬方案的设计与调整、 薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、 客观化， 并具有良好的激励作用。如如如：如：1）
提薪的标准和提薪的方式；2）
奖金的标准和分配方式；3）
为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5 5、 正确处理内部员工关系、 正确处理内部员工关系公平的绩效评价， 为员工在提薪、 奖惩、晋升、 降级、 调动、 辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据， 减少人为因素对管理的影响人为因素对管理的影响， 因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。因而能够保持
6 6、 对员工潜在能力的认识、 对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。
组织的未来发展，在很大程度上依赖员工潜在能力的发展空间空间。认识：1）
现实绩效与员工现实能力相关；2）
未来绩效往往取决于员工的潜在能力。
绩效考核策略之二：绩效考核策略之二：绩效考核是绩效考核是企业人力资源管理企业人力资源管理各项工作的各项工作的管理基础管理基础
三、 绩效评价程序三、 绩效评价程序确定绩效评价的目的工作绩效评价实施设计评价体系建立工作期望绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导
1 1、 确定绩效评价的目标、 确定绩效评价的目标不同的目标决定评价的内容、 标准和方法的不同。例如：
（日本企业）例如：
（日本企业）奖金奖金业绩业绩调薪忠诚晋升能力
绩效考核策略之三：绩效考核策略之三：绩效考核的目 的绩效考核的目 的是考核实施的原则是考核实施的原则是考核实施的原则是考核实施的原则
2 2、 建立工作期望、 建立工作期望建立工作期望， 就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括：包括：1）
应该做什么：
工作执行人员应该1）
应该做什么：
工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）
应该遵循哪些规章制度、 工作程序和操作规程；
3）
应该达成什么工作结果。如：如：工作的质量， 包括：工作过程的正确性工作结果的有效性作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量， 包括：工作效率工作总量
4）
完成预定绩效应具备哪些知识、 经验和技能。例如：例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：
包括工作分配、 内外关系协调等；*计划决策：
目标分解与资源分配、 计划的周密性与可行性等；
*执行有效：
执行效率、 执行监督、 意外事件处理等；*人际交往：
有效沟通、 合作友善、 冲突处理等；*问题解决：
发现问题及时、 判断准确、 采取解决问题的方法得当等；*培训指导：
培训开发、 工作指导、 帮助下属解决问题等；*下属激励：
公平公正、 有效授权、 团队意识建立、 士气激发技巧等。
5）
工作执行中的行为和态度。包括：包括：敬业精神、 主动工作精神；敢于负责、 忠于职守；刻苦勤奋、 勇于革新；率先垂范、 以身作则；实事求是、 扎实稳健等。
绩效考核策略之四：绩效考核策略之四：没有工作标准没有工作标准就没有绩效考核就没有绩效考核
3 3、 设计评价体系、 设计评价体系1 1）
确定评价责任体系：）
确定评价责任体系：自我评价上级评价服务对象评价服务对象评价小组评价（有相关人员组成）同事评价下级评价不同的评价目的， 选取不同的评价责任人
2 2）
评价方法选择）
评价方法选择相对评价法， 包括：相对评价法， 包括：A、 交替排列法B、 因素排序法配对比较法C、 配对比较法D、 强制分布法C
A A、 交替排序法（比较）、 交替排序法（比较）1、 评价等级最高的员工8、2、 仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、 略高于最低的员工7、14、 评价等级最低的员工
B B、 因素排序法（分因素比较）、 因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520
C C、 配对比较法、 配对比较法姓名ABCD合计A1012B0011C1113D0000
D D、 强制分布法、 强制分布法10%
20%
40%
20%
10%
绝对评价法， 包括：绝对评价法， 包括：A、 关键事件法B、 叙述法C、 作业标准法D、 图表尺度法E、 目标管理法F、 强制选择法
A A、 关键事件法、 关键事件法• 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例）
， 作为考核的主要着眼点， 适合以奖惩为目的的考核（操作类）
；以奖惩为目的的考核操作类；• 在日常工作中记录并保存限度事例；• 根据保存的记录， 对员工进行评价。
B B、 叙述法、 叙述法• 在进行考核时， 以文字叙述的方式说明突出事实，包括：包括：用事实说明， 以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。
C C、 作业标准法、 作业标准法• 预先确定各项作业的标准， 作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法• 建立衡量作业标准的方法， 并让员工理解这些标准与衡量方法；并让员理• 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
D D、 图表尺度法、 图表尺度法• 选择绩效评价要素；• 限定不同绩效等级的的评价标准和分数• 限定不同绩效等级的的评价标准和分数；• 直接上级根据图表对员工进行评价。
E E、 目标考核法、 目标考核法• 根据下属能力情况设定工作业绩目标；• 将目标定量化， 确定衡量方法和绩效标准准；• 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。
F F、 强制选择法、 强制选择法• 选择绩效评价因素， 并对每一个因素进行不同达成程度的描述；• 在考核时， 要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；
绩效考核策略之五：绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是评价方法的选择应该是简单简单简单、 实用，简单、 实用，实用实用避免复杂化。避免复杂化。
4 4、 工作绩效评价实施、 工作绩效评价实施1 1）
如何进行正确评价）
如何进行正确评价A、 强化原始记录， 提高评价质量BB、 对评价标准形成一致的理解对评价标准形成一致的理解C、 为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。
2 2）
常见评价因素的判断基准）
常见评价因素的判断基准A A、 工作过程的正确性、 工作过程的正确性优秀标准：
一贯遵循既定的方针、 政策、 程序和方法。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构， 发生越权、 侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。
B B、 工作结果的有效性、 工作结果的有效性优秀标准：
工作的结果总是超过和达到预期的要求。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*以某种借口为由， 达不到预期的要求；借*存在返工、 投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、 监督和控制， 存在对其工作不放心的感觉等。预
C C、 工作方法选择的正确性、 工作方法选择的正确性优秀标准：
总是能够选择正确的工作方法。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。
D D、 工作效率、 工作效率优秀标准：
总是能够在规定的时限内完成工作。注意注意 以下情况发生：以下情况发生：贯性；*拖延工作具有一贯性；拖延工作具有*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性， 没有条理性等。
E E、 工作数量、 工作数量优秀标准：
承担明显超过平均水平以上的工作量， 并能同时推行多项工作。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加， 工作的质量产生明显的恶化等。
F F、 工作的改进与改善、 工作的改进与改善优秀标准：
主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意以下情况产生：注意以下情况产生：*墨守成规、 安于现状、 缺乏创新意识；墨守成规、 安于现状、 缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见， 反对改革等。
G G、 统筹安排与计划、 统筹安排与计划优秀标准：
合理分配工作， 有效利用资源。注意以下情况发生：注意以下情况发生：现*在工作分配上出现职责重叠， 时间安排发生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。责
H H、 知识、 知识优秀标准：
拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。注意以下情况发生：注意以下情况发生：注意以下情况发生：注意以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图， 造成因理解困难而产生的执行不利等。
I I、 经验和技能、 经验和技能优秀标准：
在处理本职责内工作时总是得心应手， 无须指导和帮助。注意以下情况产生：注意以下情况产生：*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。
J J、 沟通能力、 沟通能力优秀标准：
善于选择适当的方式与人交流， 对他人的意图理解准确，表达流畅。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*不能根据客观情况、 对象选择适当的沟通方式；*文字、 语言表达缺乏逻辑， 以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。
K K、 解决问题能力、 解决问题能力优秀标准：
总是善于发现问题，并正确解决问题。注意以下情况发生：注意以下情况发生：*不能把问题解决在萌芽状态；不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产...
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2017 年 1 月 01
浅析绩效考核对薪酬管理的作用
王俊艳 辽阳石化公司研究院，辽宁 辽阳 111003
摘要：新经济时代，人力资本的价值已经超过了物质资本和自然资本的价值，是当今经济与社会发展过程中非常重要的资源，也是企业实现可持续发展过程中的关键性资源。本文将简单阐述绩效考核对薪酬管理的作用，并分析绩效考核在企业管理中的现状及绩效考核如何在薪酬管理中发挥作用的措施。
关键词：绩效考核；薪酬管理；作用 中图分类号：D630.3
文献标识码：A
文章编号：1671-5543(2017)01-0138-01
知识经济时代，人才是企业进步发展的根本动力，企业间经济实力的竞争总的来说就是人才资源的竞争。加强各企业的绩效管理可以激发员工工作积极性，实现员工价值，增加员工对工作的满意度，企业的归属观，推动企业的快速发展。
1 绩效考核对薪酬管理的作用
应用绩效考核已经成为企业薪酬管理中最普遍的管理方法和手段之一。从企业管理的角度看，绩效考核可以帮助企业选拔专业能力和素养较强的员工，使企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；从员工个人的角度看，绩效考核可以成为员工的一面镜子，对自己在工作岗位中的表现进行反思和调整。具体作用如下：
（1）绩效考核可以为企业定制薪酬提供标准。通过绩效考核，企业可以对员工进行物质奖励和精神奖励，使得薪酬管理和薪酬制度向着绩效良好的员工靠拢，从而可以提高员工的工作积极性，并能够建立起良好的企业文化。（2）绩效考核可以完善企业的薪酬结构，提高薪酬管理的科学性。在薪酬管理中如何将员工的薪水水平拉开一定的距离一直是薪酬管理的重点问题，绩效考核可以打破突出部门和岗位之间的限制，根据绩效指标我们可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。（3）绩效考核可以简化薪酬方案和薪酬管理程序，有效的降低企业的薪酬管理成本。而薪酬的结构的调整以及薪酬水平的变化可以根据绩效考核的结果来确定。
2 绩效考核工作存在的问题
2.1 考核工作不够严谨
在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。
2.2 绩效考核依据标准模糊
目前，我国企业的绩效考核机制最大的问题是由于考核标准不明确而造成的企业考核工作不到位。各企业没有对员工的工作态度和职业素养的考核标准进行定量规定，导致工作人员无法客观的评价员工的工作。有些考核人员只能凭借自己的感觉对其他员工的工作绩效进行评价，如此一来绩效考核工作的公平公正性受到了破坏，导致绩效考核丧失作用。
2.3 绩效考核的方法单一
目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单一的考个方法会使绩效考核的结果缺乏时效性。
2.4 绩效考核结果缺乏保证
影响绩效考核结果公平和公正主要有两方面原因：一是由于绩效考核者主观偏差，不能公平公正的考核企业员工；二是企业为稳定员工，不能公开员工的绩效考核结果。如有些员工对绩效考核结果期望太大，但时绩效考核的结果较差，因此就会对企业产生不满，也打消员工工作的积极性，对员工造成不利的影响，对企业的发展也产生了很大的影响。
3 发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施
3.1 制定定量考核标准
绩效考核结果不能只是表现为员工薪酬待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪酬性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。
3.2 完善薪酬管理机制
只有创新和完善现有的薪酬管理机制才可以使得绩效管理发挥自身作用，促进企业经济利益的增加。我国企业现有的薪酬机制大多是以员工的工作表现、专业能力和业务水平作为员工工资的调整依据的。企业将员工的个人能力和表现作为调薪标准不仅能够使得员工为了获得更多的薪酬而努力工作，而且可以激发员工主动对自己的未来发展进行规划的积极性，进而实现企业价值创造。
3.3 制定科学、合理的考核项目和标准
企业的薪酬管理中，在对员工进行考核之前，必须结合各部门的实际情况在制定相应的考核方案，并明确考核的标准和项目，充分发挥绩效考核的作用。首先，企业的人力资源管理部门要对各部门的实际情况进行调查分析，结合实际科学的制定考核的项目。考核的目的是对员工某一时间段的工作进行评估，所以考核的项目要以岗位的工作职能为主，尽量做到全面，且不同的工作岗位考核的项目是不同的。其次，根据不同的岗位设定不同的考核标准。绩效考核的标准设定其实就是对岗位工作的实际状况进行基本的判定，所以相关人员一定要把握好这个度，既不能太高也不能太低。最后，在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。若对企业的利益造成重大的损失，可以设定“一票否决”的考核项目，记考核成绩为零或者是取消其参加的资格。而对于重要或者是完成难度较大的项目，要加大其考核的分值，凸显其重要性。
4 结语
绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情。同时对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。
参考文献
[1]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2011(08):3-4. [2]王艳平.如何发挥绩效考核在岗位管理工作中的作用[J].现代经济信息,2013(13):137.
目彔 绩效考核结果应用乊员工篇 1 绩效考核结果应用乊组织篇 2 2 学习课件
绩效考核结果应用 • 物质层：绩效工资、奖釐、员工调薪、股权激劥、员工福利 • 精神层：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉 对员工 3 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 发放绩效工资
绩效工资
福利
岗位津贴
基本工资
- - 以公司业绩考核为基础
激励性收入
( ( 与业绩挂勾) )
保障性收入
( ( 与岗位挂钩) )
- - 依公司现行规定
- - 依公司现行规定
- - 依岗位工作重要性、责任设定
4 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 发放绩效工资
CR值
考核等级
80%~87%
88%~95%
96%~103%
104%~111%
112%~120% (A)卓越 4.3~5
1.4*50%
1.3*50%
1.2*50%
1.1*50%
1*50% (B)超过要求 3.5~4.2
1.3*50%
1.2*50%
1.1*50%
1*50%
0.9*50% (C)达到要求 2.6~3.4
1.2*50%
1.1*50%
1*50%
0.9*50%
0.8*50% (D)需要改进1.8~2.5
1.1*50%
1*50%
0.9*50%
0.8*50%
0.7*50% (E)不能接受 1~1.7
0
0
0
0
0 假设绩效工资的基准比例为固定工资的50%，下表的数据为调整后的绩效工资发放比例。
Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100% 5 学习课件
年终奖以年平均月薪为基准，参考个人年度绩效结果，参考企业（部门）绩效达成程度
年终奖＝I×P×S×T
其中，
I＝年平均月薪
P＝员工年度绩效考核系数
S＝企业（部门）绩效达成程度
T＝当年在职月数÷12
若考核为一年一次，则员工考核系数分别为：
若一年考核多次，则：
员工年度考核系数＝各次考核系数之和÷考核次数 绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 发放奖釐
奖釐的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
等级 A B C D E 系数 2.0 1.5 1.0 0.5 0 6 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工调薪
绩效调薪是挃根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬迚行调整，调薪的周期一般挄年来迚行，而丏调薪的比例根据绩效考核结果的丌同也应当有所区别，绩效考核结果赹高，调薪的比例也就赹高。
绩效调薪涉及两个因素：
员工绩效水平 的高低 绩效水平赹高，调薪的量也赹高，绩效水平一般的员工丌迚行提薪，绩效差的固定工资要迚行下调。
员工在工资范围 中所处位置 如果员工报酬处二工资范围上端，为了降低企业成本风险，其绩效调薪的量应该比处二工资范围下端而绩效结果相同的员工要低。
7 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工调薪
绩效调薪的基本要求：
其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基二戓略的关键业绩挃标体系和绩效管理系统。
绩效调薪的周期
★季度调薪
★半年调薪
★年度调薪（最为普遍）
8 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工调薪
绩效考核结果是作为调整员工固定薪酬的重要依据。这里介绍两种方法，第一种是基于CR薪酬调整的理论进行员工调薪，第二种是根据绩效考核结果进行薪酬级别的调整。
假定薪酬的增长目标为10%
CR 值
两年综合 绩效得分 80%~90% （占30%）
90%~110% （占40%）
110%~120% （占30%）
20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A 40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A 5(占20%比例）
1.6A 1.4A 1.2A 20%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A 4（占40%比例）
1.4A 1.2A A 10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A 3（占20%比例）
1.3A 1.1A 0.9A 10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A 2（占10%比例）
1.2A 1.0A 0.8A (0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10% 1（占10%比例）
1.1A 0.9A 0.7A 得A=8.5% Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100% 两年综合绩效得分算法见下页。
9 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工调薪
本年度考核结果 上年度考核结果 得分 A A/B 5 C/D 3 E 1 B A/B 4 C/D 3 E 1 C A/B 3 C/D 1 E 0 D A/B 2 C/D 1 E 0 E A/B/C/D/E 0 10 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工调薪
本年度考核结果 上年度考核结果 薪酬级别调整 A A/B 晋升一级 C/D/E 不变 B A/B 晋升一级 C/D/E 不变 C A/B/C/D/E 不变 D A/B/C/D/E 不变 E A/B/C/D 不变 E 下降一级 注：若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用。
11 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 迚行股权激劥
激励对象：股权激劥是为了激劥员工、平衡企业的长期目标不短期目标，因此，确定激劥对象必须以企业戓略目标为导向，即选择对企业戓略最有价值的人员。
考核方式：股权激劥的行权一定不业绩挂钩，首先是企业的整体业绩状况，其次是丧人考核结果。具体考核挃标视丌同公司情况而定。
股权激励形式：
业绩股票
股票期权
虚拟股票
股票增值权
限制性股票 1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
12 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 物质层面 ：利用绩效考核结果 发放员工福利
这里的福利丌是挃保障性福利，而是企业的一些额外福利。
企业对绩效达到一定程度的优秀员工发放额外的福利，比如出国旅游、子女学费补贴等。
戒者，如果企业设计了自劣餐式的福利计划，可以将各种额外福利分配福利分数值。然后由员工用获得的绩效分数兑换需要的福利项目。
员工A 绩效得分20分 选择福利 超市购物卡（5分）
出国旅游（15分）
20分 13 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工晋升
组织成员晋升的三个前提 组织需要 能力到位 绩效达标
完成组织的既定目标需要依靠两丧系统的高效运作：绩效评级系统和员工晋升系统。缺少仸何一丧都将导致组织成员工作热情、执行力、创造力的损伤，甚至导致人才流失。
14 学习课件
胜任力 1 2 1 2 3 3 4 4 主要带头人 提升到高一级
超级明星 迅速提升 保证足够的激劥手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 丌劢 准备下一步
业务扎实 丌劢 考虑发展 业务扎实 丌劢 考虑发展 业务扎实 丌劢 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持
失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 业绩差 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持
业绩差 警告 提供有针对性的发展支持
绩效 绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工晋升
员工晋升矩阵 15 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 迚行员工晋升
员工晋升流程 员工晋升申请 审核调整 选择晋升对象 批准通知 主要活动：
★员工晋升申请 主要产出：
★员工晋升申请书 主要活动：
★员工晋升申请的调整 ★调整后员工晋升申请的上报 ★申请上报后的批复 主要产出：
★员工晋升申请书的批复件 主要活动：
★考察人选 ★确定人选 ★上报审批 主要产出：
★晋升人员评定表 ★晋升人员评定表批复 主要活动：
★通知晋升人员晋升结果 ★发布晋升人员晋升文件 主要产出：
★人事变更通知书 16 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 制定员工发展计划
随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来丧人发展计划 (IDP,
Individual Development
Plan) 的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题乊一。
☆有劣二激发员工的工作积极性和创造性 ☆有劣二员工增强对工作的把握能力和控制能力 ☆有劣二员工处理职业生活和非职业生活的关系 ☆有劣二员工自我价值的实现和赸赹
个人发展计划(IDP) 我想到
哪里？ 我怎样到那里？ ？ 我做些什么 ？ 能帮助我到哪里 ？
我现在在哪里？ 17 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 制定员工发展计划
员工发展计划内容 员工发展回顾 个人能力：沟通能力、时间管理能力等
管理能力：项目管理、激励下属等
专业技术能力 企业对员工未来发展建议 业绩改进计划（短期）
职业发展规划（长期）
员工未来发展需求 发展方向：个人能力、专业技术能力、管理能力，需具体描述
实现方式：自我提高、培训、轮岗、换岗、参加更多项目
18 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 制定员工发展计划
员工 • 制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划（IDP）； • 积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。
直线经理 • 辅导下属制定、执行、定期回顾其个人发展计划（IDP）； • 提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。
HR 部门 • 推动个人发展计划（IDP）的在所在部门的实施； • 提供培训和必要支持。
培训部门 • 安排、组织和推动整个IDP的实施 • 制定、执行E-Learning、课堂培训等学习与发展工作。
IDP 顺利推进中各方的职责 19 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 发放员工荣誉
将绩效结果不员工荣誉挂钩，主要是把工作业绩不选模范、评先迚联系起来，常用的方法是表扬、奖劥、绊验介绉等。荣誉可以成为丌断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、赸的劢力，从而产生较好的激劥效果。
奖状 证书 荣誉称号 通报表扬 经验介绍 命名权 20 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对员工 乊 精神层面 ：利用绩效考核结果 发放员工荣誉
案例：
在海尔，共有十多种工资形式。将工资不员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻“多劳多得、少劳少得、丌劳丌得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极，每一分的劤力都会换来相应的物质回报。
用发明者戒改革者的名字来命名生产工具戒工作流程，海尔的做法注重员工的充分参不和自我实现，激发了员工的创造。在公司内部开展各项劳劢竞赛、评选劳劢竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖劥荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大劢力。
工作做得好就得到一丧洋溢的笑脸，做得丌好就发给一丧沮並的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓劥效果。海尔的笑脸制度，不物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓劥；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂丌住而更加劤力工作。
21 学习课件
目彔 绩效考核结果应用乊组织篇 2 绩效考核结果应用乊员工篇 1 22 学习课件
绩效考核结果应用 • 组织问题诊断 • 制定绩效改迚计划 • 制定培训计划 • 员工调配不职级变劢 • 员工招募不甄选 对组织 23 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
绩效诊断包括直接绩效诊断不间接绩效诊断。直接绩效诊断是挃对绩效管理活劢丨的各丧环节以及相关因素迚行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活劢丨，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。
诊断对象可以包括六大内容：
★
对企业绩效管理制度的诊断。
★
对企业管理体系的诊断。
★
对绩效考评挃标和标准体系的诊断。
★
对考评者全面全过程的诊断。
★
对被考评者全面全过程的诊断。
★
对企业组织体系的诊断。
24 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
绩效诊断前期数据分析：
横向比较，挃的是以客体（挃标、人员、部门、类别）为变化量对同一丧考核期迚行比较分析。
分析方法：统计学方法（简单线性回归，多重线性回归，聚类，主成分分析，因子分析，方差分析，时间序列分析等。）
一、考核结果的横向比较 25 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
不计划（目标）的比较分析 单项挃标的贡献分析
如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项挃标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献、 丧人考核挃标完成均衡情况分析
1、每个员工自身比较分析 26 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
计算丌同类型人员单项挃标的平均水平 丌同类型人员各组考核挃标及综合挃标比较 丌同类型人员业绩的相互影响分析
2、不同类型人员比较分析 27 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
二、考核结果的纵向比较分析 单项挃标的年度水平比较 单项挃标平均水平年度变化赺势 考核挃标总体平均水平比较
纵向比较是挃以客体（挃标、人员、部门、类别）为变化量对丌同考核期的同一考核挃标迚行比较分析。
28 学习课件
绩效考核结果应用 —— 对组织 ：利用绩效考核结果 迚行组织问题诊断
三、考核结果的全面综合分...
Forum 管理论坛P. 556升工作的效率。目前公司在设计薪酬管理制度和方式的过程中，缺乏灵活性，存在针对具体的问题时无法提供有效的指导的情况。在面对员工的突出贡献以及在工作失误的处罚中缺乏灵活的处理和应对能力，常找不到文件制度支持。此外，公司在薪酬管理制度的设计中，缺乏对奖励制度的更新，导致一些资金等物质的奖励无法满足职工的需求，如对某项管理工作的创新缺乏支持，这也是国有企业薪酬管理的普遍通病。随着市场消费的提升，这种无法适应市场发展规律的薪酬管理制度难以对员工形成物质激励，进而使得在激励制度的落实中，企业虽然支出了大量的资金，但是也难以实现对员工工作积极性的激发。(三）薪酬管理方式单一,无法实现多元化的激励从当前企业的薪酬管理情况来看，对员工的奖励主要针对的是业绩突出的员工给予一定的奖金激励，这种单一的薪酬管理方式难以有效的调动人力资源在企业中的工作积极性。员工在进入企业工作后，为企业付出的不仅是自己的劳动力，同时也包括人脉关系、技术等资源，而这些资源作用的发挥就需要员工自身工作积极性的激发。但是在企业薪酬管理的过程中，企业往往忽视对员工人脉、技术等资源方面的激励，导致员工手中的资源无法得到进一步的开发，更无法实现对企业发展内在动力的转化。(四）薪酬制度体系缺乏科学性从当前企业管理的情况来看，薪酬制度体系的建设不够科学，一方面是由于企业没有认识到薪酬制度体系对员工激励作用的重要性，另一方面则是由于企业在薪酬制度的落实方面的能力有限。以建筑施工企业为例，虽然管理人员认识到薪酬体系建设的重要作用，但是在人力资源管理方面的条件和能力有限，导致薪酬体系在建设中存在很大的难度。五、提升薪酬管理，实现激励作用的对策(一）加深对企业薪酬管理的认识企业要想能够得到创新的发展还需要加强对薪酬管理的重视，进而有效的提升员工的工作积极性，这也是企业领导必须要注意的问题。在提升对薪酬管理认识的基础上，还需要保证薪酬管理制度的多元化和灵活性，在企业薪酬管理的设计过程中，加强对薪酬管理制度的细化，在其中设计更多的奖励制度和内容。同时企业管理人员还需要熟悉人力资源管理的相关知识，并加强对薪酬管理思想的拓展，从而加深对企业薪酬管理的认识。(二）将薪酬管理与市场有效的结合企业薪酬管理制度的实施有利于激发员工的工作积极性，使员工认识到企业的奖励与现代市场的客观规律是相符的，对生活活动的有效开展具有重要的意义，同时对员工的生活也具有积极的影响，进而使薪酬制度的落实更加彻底，所以必须要就将薪酬制度与市场进行有效的融合。(三）保证薪酬分配制度的多元化企业在经营的过程中不仅要注重员工所付出的劳动力，同时还需要注重对员工人脉、技术等方面资源的拓展，进而提升企业的社会和经济效益，而员工这些方面的资源和潜力都需要通过薪酬制度进行激发。简单的说，就是在企业的管理中采取多元化的薪酬分配制度，在薪酬分配中结合员工的智力、技术、资本以及人脉等多种因素，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，促进员工个人发展的同时也为企业的发展从注入更多的能量。(四）建立以企业发展目标为核心的薪酬制度企业薪酬制度体系的设计需要与企业的发展目标相适应，因此企业在薪酬制度的设计中必须要坚持以企业的发展战略以及核心价值观为主要的依据，而不是将其他企业的制度进行简单的照搬或者复制。企业还需要根据自身发展的实际情况，合理的设计薪酬制度，使薪酬制度能够更好的引导员工的行为，帮助员工树立正确的工作态度，促进企业的绩效能够朝着希望的方向发展。结语:综上所述，薪酬制度是企业管理中最基本的员工激励方式，特别是在人力资源为核心的企业管理中，必须要善于应用薪酬管理制度，激发员工的工作积极性，实现对员工的有效激励作用。参考文献：[1] 谭速强 . 浅谈企业薪酬管理与员工激励的相关性 [J]. 人力资源管理 ,2016(10):101-102. [2] 刘 新 , 陈 先 杏 . 企 业 薪 酬 管 理 与 员 工 激 励 [J]. 中 国 科 技 信息 ,2012(6):112.[3] 张在冉 . 浅谈如何应对我国企业薪酬管理与员工激励面临的挑战[J]. 山西科技 ,2013,28(3):24-26. [4] 蔡 乐 . 中 小 企 业 薪 酬 管 理 的 问 题 与 对 策 研 究 [J]. 现 代 商业 ,2016(29):128-129. 的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。二、薪酬管理和绩效管理的关联有效的薪酬管理体系能起到重大的激励作用，对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬体系是否满足人力资源管理战略的需求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它在影响员工态度和行为的同时，最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。在人力资本管理中，是人们讨论最多、也最为关心的部分，同时也是最受重视的部分。薪酬是员工作为雇佣关系中的一方所得到的的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和，可分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。其中可变薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下浮动。根据奖励的侧重点和目的的不同，可变薪酬又可分为绩效工资和激励工资。绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，常常与员工的绩效考评结果挂钩。激励工资往往针对的是员工未来的业绩，通过支付工资的方式影响员工将来的行为，此处的激励工资在现市场的实际运用中也常被统称为绩效工资。可变薪酬可以是短期的也可以是长期的，可以是与员工个人绩效挂钩的，也可以与团队甚至整个企业的绩效挂钩。绩效管理是由多个环节和要素构成的循环，绩效考核在绩效管理中的一部分。绩效考核中绩效评级及任务绩效往往密不可分。绩效评级，摘要：
绩效管理与薪酬管理是企业战略与人力资源管理的重要组成部分。有效的绩效管理通过能够将战略目标进行逐层分解,将企业的战略目标转化为部门和员工索要达成的绩效目标,最终实现企业战略目标,同时促进企业工作流程的合理化,并且最终形成对企业战略实施的有效支持。良好的薪酬管理对员工工作态度、行为和绩效产生正面的影响,保持企业人力资源的竞争力。有效的绩效与薪酬管理能帮助企业为部门和员工提供清晰的发展方向和行为导向,能带动企业人力资本管理的良性发展。关键词：
薪酬,绩效考核,绩效管理引言:彼得德鲁克认为企业的目的和任务必须转化为目标，而目标的实现者同时也是目标的制定者。绩效管理与薪酬管理的结合正是因为企业目标的实现者就是目标的制定者，因此企业需要设定各级员工的绩效目标，并通过激励方式提升目标实现的可能性。一、薪酬管理和绩效管理的概念薪酬管理在现市场涉及应用中不仅要考虑付薪要素，如岗位相对价值、外部市场、绩效结果、能力潜质等，更需要以薪酬设计为原点，结合岗位管理体系、晋升管理体系、绩效管理体系、培养发展体系等，以薪酬体系的系统设计为动力，带动人力资本管理的良性发展。绩效管理是以企业的战略目标为依据，通过与员工进行沟通共同制定绩效计划，然后对员工的工作表现和工作效果进行考核，并进行及时的绩效反馈，然后根据反馈信息在实现企业总体战略目标过程中为员工提供培训和指导。也就是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效管理与薪酬管理结合应用分析李茜倩万方数据
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P. 557是指在绩效考核过程中，评估者通过一定方式和方法对被评估者进行评价而提供的绩效结果。任务绩效是指那些有明确目标和规范的行为。Heneman指出，许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，也就是说如果将绩效考核作为薪酬决策的依据，那么可能会对员工的绩效起导向作用。对于大多数人而言，工作的经济性目的还是摆在首位，如果绩效考核结果不与经济指标挂钩，将会挫伤员工的工作积极性，导致员工的任务绩效下降。因此，在此我们探讨薪酬管理体系与绩效管理体系的结合应用。有效的绩效管理通过能够将战略目标进行逐层分解，将企业的战略目标转化为部门和员工索要达成的绩效目标，最终实现企业战略目标。有效的绩效管理能够促进企业工作流程的合理化，并且最终形成对企业战略实施的有效支持。有效的绩效与薪酬管理能帮助企业为部门和员工提供清晰的发展方向和行为导向。其中企业的战略目标、企业绩效、部门绩效和个人绩效是一个连贯的整体，绩效管理通过一个整体性的关键指标体系使企业能够为部门与该员工提供清晰的绩效导向，帮助部门和员工明确发展方向。在绩效考核的闭环中，企业管理者明确员工的期望目标，同时了解员工的反馈，并且能够知道员工应如何评价和员工所需要的发展支持。而薪酬管理则为绩效考核提供了最为有效的杠杆。例如通过不同激励方式，明确表达企业对员工的要求和各项任务完成的导向性。三、绩效薪酬设计的应用分析在薪酬体系设计中，可变薪酬激励中的与绩效相关的可分为以下三个维度。在个人层面的薪酬激励，在基础机械工作内容为主的岗位上，通常运用计件制、计效制、罗恩制，在销售职位通常使用的佣金制。团队层面的激励制度时候以团队生产或者绩效作为单位，奖励团队中的成员的。在实际运用中，团队业绩竞赛或者跨部门等特殊的临时性项目组的更偏向选择此项目激励制度。在企业层面的奖励多为利润分享或者股权激励。短期绩效奖金包括绩效加薪、一次性奖金、收益分享计划以及利润分享计划。长期绩效奖励包括股票期权计划等。在制定绩效薪酬设计时，需要明确奖励依据、奖励对象、奖励水平、奖励方式。其中，以经济附加值，即企业税后经营利润减去债务资本成本和股权资本成本等扣除所有成本后的剩余收入，作为基础设计的激励机制，可以将员工的激励报酬与员工为企业所创造的财务有效关联起来，这样可以避免在传统绩效管理与薪酬管理结合中员工仅仅关注短期目标的行为，它是一种以激励长期价值创造为核心目标来实现员工与经营者双赢的激励机制。四、薪酬体系设计与绩效管理结合常见问题点分析1.薪酬体系设计跟上企业市场发展变化薪酬体系设计之初，可变薪酬通常对组织的经营成果能产生积极的影响，并且适应于企业和组织战略。不论企业处于哪个发展阶段，市场都处于不断变化中，薪酬体系如跟不上市场的发展变化，则无异于温水煮青蛙，最终不但不能激励员工的态度和行为，还会导致人才资源的流失，企业的效率和发展减缓。只有不断调整薪酬体系中不符合实际运营的情况，薪酬体系才能为企业发展的良好的基石，促进企业不断快速发展。2.正向激励员工态度和行为,应重视综合提高整体报酬报酬指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长机会、工作自主权等。外在报酬则是组织或由他人所给与的各种类型的报酬，包括直接报酬、间接报酬、非财务性报酬三类。上文中提及，员工通常关心的是物质性、经济性的外在报酬。但在实际的企业管理中，应给与管理者更多的指引、工具和方法，综合提高员工在该岗位上的整体报酬来留任员工。3.把绩效考核混为绩效管理绩效管理是以企业的战略目标为依据，通过与员工进行沟通共同绩效管理是一个系统，是一个循环往复的过程，是闭环管理的。闭环管理中包含绩效的计划、实施、考核、反馈、应用五个环节，考核只是其中一个环节。而目前许多企业仅将绩效考核结果用于绩效工资的发放，绩效反馈、绩效结果应用在企业中基本没有形成，不利于人力资源的开发与管理。如果只简单强调绩效考核，将绩效考核等同于绩效管理的话，那么最终将会失去绩效考核的意义。在实际应用中绩效考核一般与薪酬管理里密不可分，这样不仅不能帮助和指导员工的发展，而且也无益于达成惬意的战略目标。4.缺乏绩效考核培训许多企业中认为只要有了公平的绩效考核体系，那么最终得出的绩效考核结果就一定公平。但是，实际上无论采取怎样公平的绩效考核方式，最终所得出的绩效考核结果都不可避免地带有评估人的主观看法。因此，要得到公正的考核结果出了要保证考核体系的公平之外，还摇价钱归队评估人的培训，能够使评估人尽可能地秉持公正性进行考核。5.绩效考核的目的不要局限为评估目的绩效考核的目的是多维度的，而这些多重目的往往是联合使用的，并不是简单的非此即彼。从整体来看大多数学者更关注绩效考核的评估和发展目的。在实际的企业管理运用中，管理者通常把绩效考核作为一种管理的手段，对员工进行监控。在绩效考核中往往只涉及对员工的优劣评价，并以此作为员工薪酬相关的奖励或者惩罚依据，忽视了对员工的发展。6.绩效考核中的指标问题在企业刚引进绩效考核工具时，常见的问题是绩效考核指标设置滞后、不量化、不科学。在运用绩效考核工具一段时间后，容易发生把绩效考核局限在短期经济利益的考核上。在具体绩效考核指标的设置上，根据不同的岗位，科学分配定性指标和定量指标的比例。如对于某岗位，实际的开拓市场效果可能无法在短期或者指定的考核期限内得到收益，并从定量指标中体现的情况。如在量化考核的过程中没有把这部分可能性坐详细的...
学员对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
【课程背景】
【课程背景】
随着《劳动合同法》 、 《劳动合同法实施条例》 、 《劳动争议调解仲裁法》及《劳动争议司法解释三》等法律法规的颁布实施，加上金融、经济、劳动力等方面呈现越来越多的不利因素，国内大部分企业正面临着不同程度的影响，可以说不少企业内外交困，高层人士深感内忧外患、茫然不知所措！
为了控制法律风险，部分企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士实施一系列的劳动用工举措，包括调岗、降薪、解雇、斩断工龄等来减轻企业的运营负担！但是毫无人情味的冷冰冰的法律文书内容却严重伤害了广大在职员工的自尊心、归属感、认同感、忠诚度、积极性，让不少在职与离职的员工都纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……
为了有效激励员工，部分企业邀请了人力资源管理专家重新设计薪酬绩效管理方案！但是由于不少的人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不了解、不熟悉，其薪酬绩效管理方案往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；此后发生的劳动争议，均以企业败诉告终！
如何将企业人力资源管理（尤其是薪酬绩效管理）与劳动法律法规有机结合，持续激励合格、良好、优秀的员工，帮助不胜任工作的员工， 打击违纪违规问题员工， 已成为广大企业中高层必须重视、 研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！
【课程收益】
【课程收益】
本次课程将邀请在薪酬绩效管理与劳动法务管理领域同时具备丰富经验的实战派专家，通过 20 个以上的案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机整合，如何运用绩效管理进行调岗降薪、解雇裁员，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！
课程内容：
（结合 20 个以上的案例详细剖析）
课程内容：
（结合 20 个以上的案例详细剖析）
一、如何认定劳动者“试用期间不符合录用条件”及试用期管理体系设计 1、怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？“录用条件”是指“试用条件”还是指“转正条件”？“试用期间”是意味着试用期内任何一天都可解雇员工，还是强调必须到试用期最后一天才能解雇员工？ 2、员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？ 3、提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？ 4、如何界定“不符合录用条件”的范围？ 5、如何为试用员工设定绩效目标？ 6、如何对试用员工进行沟通与辅导？ 7、试用期间是否应该设定中途的考核环节，还是试用期满仅需进行一次考核？ 8、试用转正考核流程有哪些风险点，转正考核流程该如何设计？
9、 结合法律规定， 如何通过绩效考核来证明劳动者 “不符合录用条件”？ 10、 《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11、如何计算《劳动合同法》实施前后的解除劳动合同经济补偿金？
二、如何认定劳动者“转正后不能胜任工作”及绩效管理体系设计 1、怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？ 2、 “调岗”是否随意调整还是有条件的调整？如何根据绩效考核结果对员工进行调岗？ 3、绩效面谈、绩效反馈算不算法律上的“培训”？ 4、 “不胜任工作”的情形包括哪些？ 5、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 6、结合劳动法，如何设定、确定劳动者的绩效目标？ 7、同一岗位的月度指标是否在任何时候都一模一样？ 8、如何制定关键绩效指标？绩效指标如何分解？ 9、没有指标约束的工作，劳动者可能敷衍了事，怎样应对？ 10、没有导入量化指标管理的企业，如何证明劳动者不胜任工作？ 11、日常管理中的沟通与辅导环节，需要注意哪些细节问题？ 12、绩效考核是否每月考一次，还是每季度考一次，或是每年考一次？ 13、劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 14、对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 15、末位淘汰制的法律风险有哪些，该如何正确使用？
三、如何有效调整薪酬及薪酬管理体系设计 1、法律上“工资”的含义与范围？ 2、财务部的会计岗位与人事部的绩效主管岗位，谁的工资应该多一些？ 3、如何通过岗位价值评估解决内部薪酬公平性问题？ 4、怎样设计“工资等级体系表”？ 5、固定工资的含义是什么，浮动工资的含义是什么，两者比例该定多少才合理？ 6、 “以岗定级、以人定档、以业绩定奖金” ，如何理解与操作？ 7、内部罚款往往被认定为非法克扣工资，那么工资的扣除怎样与薪酬体系进行配套设计？ 8、如何结合绩效考核结果进行调整薪酬、降低薪酬？ 9、加班费基数究竟是工资总额，还是固定工资，或是由双方约定？ 10、如何防范劳动者离职后追讨加班费？ 11、不同的法定休假期间的工资支付标准有哪些？ 12、如何防范离职后的劳动者回头追讨年终奖？ 13、如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效？
四、如何认定“严重失职”及岗位说明书设计 1、怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？ 2、 如何界定 “轻微失职” 、 “一般失职” 及 “严重失职” ？ 3、 “重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 4、如何界定“重大损害”？ 5、法律上如何证明劳动者“严重失职”？ 6、如何合法辞退“严重失职”的员工？ 7、 “严重失职”与“营私舞弊”的区别？ 8、 “严重失职”与“不胜任工作的”区别？ 9、如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任？ 11、通过什么方法途径，制作简单有效的岗位说明书？ 12、如何描述操作性强的岗位说明书？ 13、如何运用岗位说明书预防劳动争议？
五、如何认定“严重违纪违规”及惩处条例设计 1、怎样理解“严重违反劳动纪律和管理规章制度”？ 2、 如何界定 “一般违反” 、 “较重违反” 及 “严重违反” ？ 3、如何将任一违纪违规行为细分为“一般违反” 、 “较重违反”及“严重违反”？ 4、如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”？ 5、日常管理中，如何保留违纪违规的证据？ 6、通过“录音录象、计算机、短信、电子邮件”等方式或载体保留的证据，是否有效？ 7、法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”？ 8、对于违纪违规员工，该在什么时间处理？ 9、如何设计《违纪违规处分通知书》？ 10、如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 11、解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？ 12、企业规章制度常见误区及问题有哪些？ 13、如何预防规章制度违反法律法规的规定所带来的风险？
讲师介绍：资深劳动法专家钟永棣 讲师介绍：资深劳动法专家钟永棣 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任首席劳动法讲师，兼任时代光华管理学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等 50 多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合， 通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与 100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件 400 多宗；代理劳动争议500 多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目 20 多个，审查完善 300 多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任 30 多家（累计 200 多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达 95%。
2004 年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达 30000 家，直接受益学员 70000 多人，培训地点涉及 20 多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容 80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达 95%，众多学员均表示：
“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！
” 钟老师先后在《人力资源》 、 《南方都市报》 、 《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系类文章 20 多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮政----千余家企业。
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第一，发现问题 企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，而想要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也即明确问题。只有明确了问题是什么，才能通过对问题的处理，最终实现绩效的改进。而对于绩效考评结果的应用，首当其冲的自然就是发现问题。
通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。再主要针对绩效考评结果中，没有考评结果实现绩效要求的地方，进行深入反思检讨，发现企业和个人的可以改善的问题。这些问题主要是内部原因，且可以通过制度的改变，或者人员培训等方式进行改善。
在针对绩效考评结果发现问题环节，要做好与员工的绩效沟通。其实，这也给了员工定期与上级进行沟通，帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通，实现现代绩效考核强调的双向性。
对于企业绩效问题，可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进，提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施分别的措施。针对能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识，改善技能和改善员工的经验，进而达到提高员工的能力，从而最终改善绩效。针对态度不端正，通过更多的激励、惩罚措施，改变员工的态度，最终改善绩效。
第二，引导员工行为、激励员工 绩效考评结果有引导员工行为、激励员工 hr369.com 的作用。针对对企业期望的员工行为和结果的考评，并通过最终考评结果的公开和反馈，可以达到引导激励作用。
比如下面的一个小案例：国内一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是 70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃 30％的质量指标，追求 70％的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个月，这项指标就上来了。
上面的案例既是通过绩效考评结果发现问题，解决问题，改进绩效的案例，也可以看出来绩效考评体系的建立和对结果的公开和反馈，可以有效地引导员工的行为。考核就像一个指挥棒一样，有什么样的考核项目，就会有什么用哪个的员工行为。反过来讲，如果一家企业想要改变员工的行为，就要改变考核的项目，并公开考核结果，并及时对员工进行反馈。考核是引导员工行为符合组织目标的有效方法，一定要充分利用好绩效考评结果发挥好这个作用。
第三，制定员工的绩效改进计划 根据绩效结果反馈出的员工的问题，除了给出改进意见，最关键的还是要制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，设立新的改进目标，一方面让员工产生压力，努力去改进自己的绩效；另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配，进而为安排岗位调配、职位管理等提供依据。
具体做法是：管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。
在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。
第四，岗位调配和职位管理 岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工，其绩效考评不良的原因是人岗不匹配。许多企业都有末尾淘汰制，但是业绩不好员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，因此对于绩效差的员工，企业设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，节约企业成本，促进企业发展。
而职位管理包括培训计划、职位调整、职等调整等，主要是针对绩效特别好的员工。因为这部分员工的绩效考评结果出众，可以相信其可以承担更重大的责任，作为核心员工来培养和激励。通过给予其职业发展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。
第五，利益分配 利益分配主要包括：薪酬调整、奖金确定、精神鼓励。
把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，实则是把让员工重视绩效考评，使得绩效考评的结果真正能引导员工的行为。许多企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪也是因为绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩的原因。
其实，企业除了基本工资以外，还有奖金还有业绩工资等。奖金一般与人员的日常表现和对企业的贡献相关；而业绩工资则是直接与员工个人业绩相关的。这都是绩效考核结果的普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。从而，真正让员工重视自己的绩效，避免了在许多企业中绩效考评状况：考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种状况下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果；员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。
第六，员工 培训 在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求，作为培训开发有效性的判断依据。
现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。那么，企业对于员工到底应该进行哪些培训呢？就可以通过分析绩效考评结果来寻找得到。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。到此，可以确定并开发出真正员工需要的，员工培训后，可以给企业带来积极影响的培训课程。
第七，用于招聘和甄选员工 首先，是用于新员工的转正、定级。
对于新入职的员工，为了避免招聘面试环节的识人风险，企业往往也会有在岗测试制度。对新员工在岗测试期间的表现同样会进行绩效考评，主要考察其绩效、能力和态度。在在岗测试期结束之后，其绩效考评结果往往作为新员工转正、定级等等的依据，也是主管了解新员工特长、能力等等的主要依据材料。
第二，衡量招聘和甄选的有效性 企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是 21 万，他一年能为企业创造 200 万的利润。李四一年的总收入是 14 万，他一年可以为企业创造 150 万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用 1.33 个李四花 18.2 万就能创造 200
万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到 18 万，要不令其将创造的利润提高到 220 万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你作出选择，到底留张三还是留李四。
“
XXX人力资源项目进度0 1 2 3 4 5确定项目开展思路试点方案设计5 月11日 日 8 月11日 日6 7 8 9 10 11 12 13职位分析组织梳理优化考核方案薪酬方案组织梳理优化考核方案薪酬方案6 月11日 日
目录绩效考核（一）绩效考核基本原理（二）（一）绩效考核基本原理（二）XXX 员工考核方案薪酬管理（一）薪酬管理基本原理（二）（一）薪酬管理基本原理（二）XXX 员工薪酬方案
绩效考核目录（ 一）
绩效考核基本原理1、 、 考核基本用语2 、考核的意义3 、考核的原则（二）XXX 员工考核方案1、 、 考核的组织分工和流程2 、考核内容及考核表3 、考核量化方法4 、考核结果以及运用5、考核申诉、例外考核和考核档案管理、考核申诉、例外考核和考核档案管理
绩效考核基本用语定义 释义员工考核对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估的管理过程对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估的管理过程考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者考核者 考核主体，执行员工考核的组织或者责任者被考核者 考核客体，员工考核的对象考核标准对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果 薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化考核沟通考核结果强化
有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化
考核基本原则系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指标而不是某些方面的指标透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。
绩效考核目录（ 一）
绩效考核基本原理1 、考核基本用语2 、考核的意义3 、考核的原则（二）XXX 员工考核方案1 、考核的组织分工和流程2 、考核内容及考核表3 、考核量化方法4 、考核结果以及运用5、考核申诉、例外考核和考核档案管理、考核申诉、例外考核和考核档案管理
考核流程－考核实施流程XXX 办公室 考核者 被考核者被考核者绩效考核表被考核者绩效考核表绩效考核结果存档绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通组织考核后沟通通过未通过相关考核者审核通过未通过审批未通过厂长 考核者上级确认被考核者工作确认被考核者工作考核信息
考核流程－考核结果反馈和运用流程XXX 办公室 考核者 相关副厂长 被考核者考核结果沟通考核结果分析 考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核表完善考核表薪酬晋升决策薪酬晋升决策培训需求分析培训需求分析考核表薪酬晋升方案薪酬晋升方案员工培训计划员工培训计划审核执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划厂长审批通过未通过 未通过通过
员工考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和职能人员考核体系 ；二、一线操作员工考核体系。考核体系所包含的内容如下管理人员一线操作员工管理人员一线操作员工指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和纪律规范指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和纪律规范工作绩效职业素质工作业绩工作态度品德专业潜力管理潜力职能人员职能人员操作和纪律规范考核指标
对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标方面 指标名称 指标定义品德诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任管理潜力领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力沟通协调能力在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力专业潜力问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力
对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（KPI）进行考核30%示意
以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。以机修工段考评为例示意
计算举例80100100928080=80 ×15％ ％153013.8121212求和求和 月度绩效考核得分＝12+15+30+13.8+12+12=94.8 年度绩效考核得分＝∑ ∑ 该人每月考核得分／12＝ ＝95 （假设）假设该人职业素质考核为假设该人职业素质考核为94分 分 综合考核得分＝95 × × 70％ ＋94 ×30 ％＝94.730%
工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为80分，其中单项加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工姓名 考核得分 依据张三 74 2.23.3加、扣分总和姓名 考核得分 依据 姓名 考核得分 依据张三 74 2.2
3.3 赵四 83 4.5
3.5…… ……统计
审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要遵循以下规定 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据加分实际考核分数实际考核分数修正后考核分数修正后考核分数不超过8分 分减分实际考核分数实际考核分数修正后考核分数修正后考核分数不超过8分 分原则
考核结果的运用员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据绩效考核绩效考核职业素质考核职业素质考核与绩效工资直接挂钩薪酬等级调整人事晋升任免员工培训评定星级员工与绩效工资直接挂钩薪酬等级调整人事晋升任免员工培训评定星级员工 注薪酬等级调整人事晋升任免员工培训薪酬等级调整人事晋升任免员工培训注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
绩效考核成绩与绩效工资挂钩月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额×实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额× 个人绩效工资分配系数个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分×绩效薪点/同一部门（同一层级）（个人绩效考核得分×绩效薪点）
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资张三 80 74 5920 0.22 785李四 80 80 6400 0.24 849王五 85 95 8075 0.31 1071刘小 75 80 6000 0.23 796合计 26395 1工资总额 3500某部门内部员工绩效工资表75 ×8075 ×80 ＋85 ×95 ＋80 ×80＋ ＋80 ×74＝ ＝0.233500 ×0.23=796
综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束后，分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级工资等级上调原则实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名前30%的员工可进入到上升1个工资等级的候选人名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资调整的决策实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名前30%的员工可进入到上升1个工资等级的候选人名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资调整的决策工资等级下调原则实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名后10%的员工进入降低1个工资等级的人员名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资等级降低决策实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名后10%的员工进入降低1个工资等级的人员名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资等级降低决策注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名
对于一线员工实行星级员工评选制度动态星级星级累计评定标准评定周期当星级员工出现一次月绩效考核结果排名在后当星级员工出现一次月绩效考核结果排名在后10％，或出现责任事故和违纪时，即减去一星；并可视情节严重程度减星，甚至全免。星级员工从一星到五星共五个等级。每个季度评选出星级可进行累计，当年最高可评选出四星级员工。连续两年获得四星级的员工，为五星级员工。采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前％，或出现责任事故和违纪时，即减去一星；并可视情节严重程度减星，甚至全免。星级员工从一星到五星共五个等级。每个季度评选出星级可进行累计，当年最高可评选出四星级员工。连续两年获得四星级的员工，为五星级员工。采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素每个季度评选一次；一年共四次％的员工可以进入星级员工候选名单综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素每个季度评选一次；一年共四次
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况工资等级上调原则当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级；当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级；当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单；当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单；工资等级下调原则当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限
综合考核结...
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